OD组织发展与OKR绩效管理（秦杨勇）

课程背景
VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部管理能力提升上寻找解决方案。外部环境快速迭代变化对组织架构与HR管理都提出了新的要求，“敏捷组织”、“平台型组织”、“自组织”等新的组织进化理论也不断出现……因此对于企业而言，组织模式选择、团队架构设计、权责划分、流程优化、岗位与角色、绩效薪酬无疑成为高级经理们必须要面对的管理课题……
佐佳咨询邀请您参加将于2019年5月30-31日在中国·南京举办的OD组织发展与OKR绩效管理公开课，我们的管理专家与您分享国际与国内企业成功经验，与您探讨OD组织发展与OKR管理解决方案，探讨如何提升企业在不确定性外部环境下商业洞察力。

本课题中，中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨：
 VUCA背景下的组织模式与架构变革原因是什么？
 VUCA背景下为什么更加需要组织模式与组织架构优化？
 如何进行组织模式的分析并划分组织的“前、中、后台”？
 如何划分高管、中层、基层员工的权责，梳理流程制度？
 如何运用专业方法设计流程主导团队/部门、描述团队/部门的职能？
 如何平衡以人定岗（角色管理）与以岗定人（岗位管理）之间的关系？
 如何开展核心人才画像？设计任职资格体系
 如何正确选择BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等绩效管理工具？
如何推动事业合伙人机制？避免激励变成福利的尴尬境地？

课程收益
 对VUCA背景下的未来进化型组织的全新思考
 对标分析国际与国内优秀企业组织与HR管理的最佳实践经验
 与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流
 掌握组织模式、权责、流程、角色与岗位、绩效薪酬等操作方法

课程大纲

	第一天课题：OD组织发展之组织诊断与设计（6小时）
1	第一部分 VUCA背景组织诊断与设计思考 头脑风暴：为什么要谈组织诊断与组织设计？ 战略与组织模式、流程、架构、HR逻辑关系 案例：M便利连锁生态型公司打造敏捷的平台化组织  VUCA背景下组织诊断与组织架构设计实施七步法 第一步组织模式与架构、管理诊断；第二步组织模式选择与解码；第三步流程优化与架构设计；第四步岗位与角色管理；第五步OKR工作法；第六步事业合伙人机制设计；第七步实施与切换
2	第二部分 OD组织发展之组织诊断 1. 组织发展进化：金字塔组织、创新型组织、进化型组织 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后台、奈飞文化手册 2. 未来进化型-自组织三大特征：自我管理、身心合一、进化宗旨 3. 组织诊断的主要方法与工具：六盒模型、麦肯锡7S、战略中心组织、4+X总模型 4.  组织诊断报告一般结构 案例：ABP股份有限公司组织诊断报告  圆桌讨论：M智能化彩钢板公司组织诊断
3	第三部分OD组织发展之组织模式解码 1. 认识组织模式与解码：组织功能定位\支持与控制\权责划分 2.组织功能定位（前中后台功能定位）？ 前中后台组织功能定位：金融投控、战略管理、运营指导、运营者 案例：华润集团总部价值创造与组织功能定位 3.总部后台对中台、前台的支持与控制 股权结构、治理层次、交叉持股、专业委员会、决策支持 4.前中后台关系梳理——权责划分 圆桌讨论：权责划分表填写
4	第四部分 运行流程与组织架构优化 1. 组织模式与运行流程、组织架构之间的关系 案例：组织模式与运行流程、架构不匹配的失败 2. 流程设计四步法第一步 流程调研；第二步 识别与规划 ；第三步 优化重组；第四步 实施切换 3. 组织架构优化  流程主导团队建设-流程主导团队建设的工具：流程归集与职能分解矩阵  组织架构设计原则 案例：美国无线T恤组织架构中的互联网思维 圆桌讨论：学员企业流程与组织架构设计经验分享
5	第五部分 岗位与角色管理 头脑风暴：到底是定岗定编还是角色管理？ 1. 腾讯与阿里高层的角色管理与岗位管理 案例：角色管理中的认领制度 2.定岗、定编与岗位说明的一般操作步骤 3.定岗定编的常见方法 预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法、标杆对照法 4.岗位说明与描述岗位职责 圆桌讨论：部门职能分解练习 5. 岗位说明书与人才画像 案例：某互联网公司人才画像
6	第六部分 绩效与薪酬体系优化 Ø BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？ 头脑风暴：中国企业到底选择BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？ Ø 薪酬体系—事业合伙人制度 案例：某生态型公司的事业合伙人制度
第二天课题：OKR目标与关键成果法（6小时）
1	第一部分 KPI已死，OKR将成为主流？ 案例：李彦宏的致歉信、绩效主义毁了索尼 1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益 2. OKR与KPI、BSC比较 3. OKR开发与应用导入的三大模块、五大步骤 4. OKR启程需要注意的几点问题 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、华为、阿里等
2	第二部分 设计公司使命、愿景、战略与年度OKR 1. 使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系 2. 战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图 3. OKR场景下使命与愿景设定技巧 案例：Google、Facebook的使命与愿景 4. 设定战略目标——财务与非财务 5. 结合战略分析，提炼年度目标Objectives Ø Objectives设定工具——战略地图、目标树 Ø Objectives设定应当注意的6大特征（挑战、激动人心并可实现） Ø Objectives描述三大注意点 案例：M智能机器人公司的战略地图
3	第三部分  设计公司季度OKR 1． 公司与分级季度OKR设定全景图 2． OKR开发与应用的最主要载体工具-四象限矩阵 3． 将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS 4． 公司季度OKR设定注意事项 Ø 注意Objectives与KRS的区别 Ø KR分解工具——价值树 Ø KR5种类别、描述技巧与注意的6点问题 Ø 如何提炼健康度量项（状态指标） Ø 支持KRS的周计划编制技巧 圆桌讨论：运用四象限矩阵设定公司级季度OKR
4	第四部分  设计团队与员工分级的季度OKR 1. 各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR 案例：UBER的价值树分解 2. 个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR 3. 运用“众筹法”各层级OKR设定 Ø 注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企业 圆桌讨论：设计团队与员工OKR练习-“众筹法”
5	第五部分  OKR运行管理与监督 1. OKR整体运行时间表（最佳实践） 2. 周计划、季中审视、季度回顾、半年与年度评估 3. OKR是否需要与考核激励挂钩？ 4. OKR与考核激励的无耦合、松耦合、紧耦合 案例：Google的半年与年度的绩效评估perf review
6	第五部分  现场答疑

讲师介绍
秦杨勇
曾经受邀为北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（上海、北京、厦门）、复旦大学、上海交大海外教育学院等机构为其培训班学员提供专业培训
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国储备粮总公司、中国兵器装备集团、中国华电集团、国药控股、长安汽车、山西潞安集团、中国运载火箭研究院、中材科技股份、华夏长城干红、五星电器、EFD中国、欧洲老虎涂料、阿克希龙-舜华等企业。在黑马学院为京东、松鼠AI智能、掌通家园、冻品云、AIA东晟、乂学在线教育、悠贝阅读教育、众能联合、红花朵朵网络、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技术、格知智能硬件等互联网科技型公司学员提供多轮培训。