利润倍增的成本管控体系

导言：
讨论：成本管控是单纯削减成本吗？为什么？
讨论：企业成本控制的关键在哪里？
 
第一讲：战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ？
导入：成本管控并不是单纯的削减成本，企业为获得竞争
优势实施产品领先、服务领先战略，均涉及战略资源的
投入，成本的增加，但节约一块钱就是净赚一块钱的理念
无疑也是正确的。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器、苏宁云商
一、成本属性分类
1、直接成本、间接成本
2、变动成本、固定成本
3、变动费用、固定费用
4、历史成本、标准成本、预算成本
二、企业成本结构分析
1、主营成本
2、营业费用
3、管理费用
4、财务费用
三、盈亏平衡点与产品定价分析
1、边际贡献
2、盈亏平衡点计算
3、规模效益与产品定价分析
四、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ？
1、战略成本投入的目的是什么?
2、战略成本与企业中长期战略的关系
3、战略成本投入与成本领先战略不矛盾
 
第二讲：企业中长期战略与战略成本投入
导入：没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的
竞争优势，建立竞争优势的过程就是战略成本投入的过程。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
一、财务、业务、总经理的价值认知差异
1、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：
二、透析商业模型
1、业务模型包括哪些部分?
2、如何构建有效盈利模型?
3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?
三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?
讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。
1、战略到底是什么?
2、战略包括哪些要素?
3、如何制定战略?
4、如何进行战略管理?
5、小组讨论：执行战略的障碍是什么?
6、如何执行战略：平衡记分卡的应用
 
第三讲：建立利润倍增的成本控制体系
一 、讨论：你目前采用的成本管控方法是什么？如何评价？
二 、讨论：企业成本控制的关键在哪里？如何让员工主动降成本？
三 、建立利润倍增的成本控制体系- 责任中心赋权经营（阿米巴经营）
1、调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必要之路
2、责任中心赋权经营模式的目的
- 把企业划分为小规模利润中心、成本与费用中心，
独立核算，实现全员参与经营；
    - 确立与市场挂钩的部门核算制度
 - 培养具有经营者意识的人才
3、责任中心赋权经营模式的本质：
- 培养人才、循环改善
哲学＋算盘
4、责任中心赋权经营模式整体构造
5、责任中心赋权经营（阿米巴经营）实施步骤

案例：天宝集团：从金融危机深陷困境到香港联交所上市公司(HK.1979)
   案例：美菱电器
   讨论落地：  第①至第⑦项实施步骤企业落地
 第①步：理念明确，人心所向
   企业文化落地路径：涟漪式推广与认同
   执行企业战略，实现哲学共有
京瓷、宝洁、台塑经营哲学
第②步：战略规划：组织支持战略
   战略对组织设计的影响
         - 事业型（SBU）组织结构设计
         - 部门型（Min-SBU）组织结构设计
 第③步：组织划分：将大企业划分为小的责任中心（阿米巴）
 阿米巴组织划分的3个条件
 利润型、成本型、费用型责任中心（阿米巴）
  分阶段推进
第④步：经营会计：独立核算，实现数字化经营
  　正确理解《经营会计报表》的整体构造
 　 如何制作《经营会计报表》
- 单位时间核算表
- 费用如何分摊
第⑤步：内部交易：传递外部市场压力，人人都是经营者
　   内部交易定价方法
市场价格波动传导机制
　    费用分摊的公平性解决之道
 第⑥步：授权与评价：自主经营、循环改善
 流程分权的缺陷
　  赋权内容与风险控制
阿米巴经营不是承包制
　  如何进行经营PDCA循环改善
    阿米巴经营巴长人才的选拔程序与方法　　　   
第⑦步：晋升激励：人心所向
　长、中、短期相融的阿米巴激励体系
  讨论：如何既能激发员工的积极性，又不能因业绩与绩效
挂钩，产生极度利己主义，损害公司整体利益？
 
第四讲：通过预算管理强化责任目标达成
导入：战略的实施至关重要，成功的战略实施需要
管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、
全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
一、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?
1、承接中长期战略
2、规划短期与长期资源投入
3、战略绩效考核落地
4、成本控制
二、预算在什么环境下起作用?
1、有效中长期战略规划
2、合适企业运营单元
3、科学的绩效考核体系
4、高层有力的推动与支持
三、预算编制的技术流程
1、预算组织的建立、职责与分工
2、预算指导文件的下达
3、预算推动会议及编制培训
4、预算组织形式
5、预算编制
6、预算编制难点分析
 
第五讲：通过绩效管理提升员工积极性
导入：绩效考核须为战略目标服务，制定科学的
考核体系至关重要。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
一、如何确定收入、成本、利润、投资中心
二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系
1、总经办绩效考核指标设计
2、营销单元绩效考核指标设计
3、生产员工绩效考核指标设计
4、采购员工绩效考核指标设计
5、研发员工绩效考核指标设计
6、财务员工绩效考核指标设计

中华企管培训网特聘讲师
中国式阿米巴经营实战专家
知名高端财务实战专家；
中国式【理念+算盘】阿米巴实践体系开创者；
合益咨询(Hay)、天下伐谋合伙人；
清华大学、浙江大学、中山大学MBA导师；
会计硕士（MPAcc）；
美国注册管理会计师（CMA）；
中国注册税务师（CTA）；
普华永道(Pwc)会计师事务所（全球第一）特约财务实战讲师；
中国百强讲师

国内领先的融合战略、经营机制创新、市场化网络组织变革的高端财务专家，19年上市及大型企业战略运营、机制创新、财务管理经验，精通企业战略实施、经营机制创新、组织变革、成本控制、预算管理与人才激励体系，融合企业文化、战略规划、组织再造与细分、阿米巴经营、人才激励体系，打造让全体员工主动发挥积极性与创造力为企业将本增效的价值创造体系。

实战经验：
2007年11月至今 任职于华泰财产保险有限公司广州运营总部，担任财务总监。制定中长期财务战略，达成资金归集与增值率、成本与费用控制率、业务增长率、利润达成率等专业化财务目标；因应市场、客户、战略重点、差异化竞争，制定资本中长期预算并跟踪实施与改进；健全集团化财务管控模式，完善二级管理机构及三级销售连锁门店内部控制、资金管理、核算与财务分析、全面预算管理等制度；强化战略预算管理，承接战略，控制运营，加强战略绩效考核，实现公司短期及中长期目标；参与业务战略制定，加强财务人员培训、管理、考核，建立专业化财务团队；执行华泰保险EA商业模式战略转型计划，该商业模式借鉴美国成熟模式，为中国市场首创，在专注该商业模式的同时，战略性放弃传统渠道业务，EA商业模式获2013年广东金融业十大亮点工程一等奖，2013年保险业“年度最具创新力保险公司”奖。目前EA销售连锁门店超过2000家，年业务量以几十亿元计，保持强劲增长态势。就职期间荣获“BEST经理人”奖。
 
2004年8月- 2007年10月任职于白马户外媒体有限公司(香港上市)，担任高级财务经理。
聚焦户外传媒并购战略，期间执行行业内并购案例3个，每次并购对价以亿元计，对并购公司进行资源、人员、管理整合，整合成功率100%，整合行业资源，提升竞争优势；提供市场策略分析、预算战略分析、战略绩效考核分析；负责战略管理，组织战略会议，参与业务战略、渠道和服务政策制定，从市场、客户、产品、服务出发，制定资本中长期预算并跟踪实施与改进；强化战略预算管理，加强绩效考核，整合并购行业资源，提升竞争优势。
 
2002年4月- 2004年7月任职于广州迪森热能设备有限公司（新加坡上市)，担任高级财务经理。负责公司新加坡IPO上市前财务运作，包括资产置换、帐务分拆、离岸公司控制、引进战略投资者、招股说明书编制等，公司IPO融资额8000万坡币；负责成本管控，消除不符战略方向的非增值服务，推行作业成本法运用，支持分销体系战略改革、产品创新、ERP系统全流程上线，提供产品、渠道、区域业绩分析，聚焦企业战略实施与企业价值。
 
授课风格：
特别强调案例教学、学员互动，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，将体验式、互动式、启发式、引导式等培训方式整合运用，促使学员快速掌握技能。