采购与供应链管理

第一部分：采购与供应链管理导论
第1节 采购的重要性
采购的定义
采购为何重要

第2节 采购与供应管理的区别
采购既是职能组织又是职能活动
供应管理定义
供应管理是跨职能
供应管理等同战略采购

第3节 供应链伞
供应链定义
供应链管理定义
供应伞定义
供应伞主要活动

第4节 采购与供应链管理四大促能要素
人才资源
组织设计
信息能力
考核体系
案例：Four Pillars of Purchasing and Supply Chain Excellence(四大促能要素)
 
第二部分：采购营运和组织结构
第1节 采购流程
采购目标
采购职责
采购流程
采购品类
采购流程改善
 案例：Sourcing Process at FedEx (FedEx 的采购流程)

第2节 采购政策与采购制度
政策概述
采购政策-提供指导和方向
采购角色政策
采购员行为政策
支持社会福利和少数民族企业政策
买方卖方政策
营运问题政策
采购制度
 案例：XX企业采购政策和采购制度

第3节 整合采购竞争优势
整合的定义
内部整合范围
外部整合范围
跨职能采购团队的关键作用
跨职能团队方法带来的利益
跨职能团队方法潜在的缺点
何时成立跨职能团队
改善跨职能团队的效益
为开发新产品整合采购工艺与供应商
供应商整合成功的常用题材
供应商整合融入客户订单交付
 案例：Early Supplier Involvement at MRD (供应商早期参与MRD航空公司产品开发)

第4节 采购与供应链组织结构
组织结构中采购的定位
影响组织层级中采购定位的因素
采购应该向谁汇报
设立采购职能部
采购的专业性
采购部门活动内容
分离战略和日常营运采购
采购权力配置
集权采购的优势
分权采购的优势
混合制采购结构
设立供应链管理组织
供应链活动与职能
供应链管理组织结构
工作团队作为组织结构的一部分来使用
创立未来组织
 案例：Air Products and Chemicals Organizes to Meet Global Challenges (空气化学品公司重组应对全球化挑战)
 
第三部分：战略采购
第一章：采购与商品战略开发
第1节 链接采购与企业战略
企业总体目标转化为采购具体目标
一体化战略开发
采购总体目标转化为采购具体目标

第2节 采购战略开发流程
定义业务事业部需求
定义采购需求的战略重心-组合分析
决定业务和采购需求实施市场调查
设置具体目标实施差距分析
支持社会福利和少数民族企业政策
制定采购战略和采购目标
执行采购战略
监控结果检查表现

第3节 采购战略的种类
供应基地优化
供应商全面质量管理
全球化采购
长期供应商关系
供应商早期设计参与
供应商开发
总体拥有成本
逆向拍卖

第4节 内包和外包战略决策流程
内外包战略的关键作用
公司战略规划
内外包决策-全面成本分析
措施执行
内外包的利弊

第5节 采购战略的演进
基本开始
中度发展
有限整合
全面整合供应链
采购战略演进的新观察
 案例：Supplier Integration Strategies at BTR Engineering (BTR工程公司的供应商整合战略)

第二章：供应商评估与选择
第1节 供应商评估与选择流程
认可供应商选择需要
识别关键采购需求
决定采购战略
供应商筛选
决定供应商评估与选择的方法
选定供应商和签约

第2节 供应商评估的关键标准
管理能力
员工能力
成本结构
全面质量绩效、系统、企业理念
工艺流程与技术能力
环保法规遵守
财务稳定性
生产计划与控制系统
工艺流程与技术能力
电商能力
供应商的采购战略政策和方法
长期关系潜力

第3节 供应商评估与选择的调查执行
识别供应商评估品类
分配评估权重
识别子品类权重
定义评分系统
直接评估供应商
检查评分和选择决定
不断检查和改善供应商绩效

第4节 供应商选择的关键问题
企业规模
跨国供应商的使用
竞争对手作为供应商
补充贸易需求
社会责任目标

第5节 缩短供应商评估与选择的时间
供应商评估选择流程规划图
内部客户整合
供应商数据仓库
第三方支持
新组织设计特征
优秀供应商清单
电子工具
规范的合同语言和简洁合同
 案例：CASE's Shared Internet Database Supports Supplier Evaluation (CASE公司互联网数据库支持供应商选择)

第三章：供应商质量管理
第1节 供应商质量管理概述
什么是供应商质量
为什么要关心供应商质量

第2节 影响供应商质量管理的因素
供应商能力
可利用的资源
买手公司
供应商意愿
供应商目前的质量水平
采购员的能力

第3节 使用全面质量视觉管理供应商质量
从客户角度定义质量
从源头追求质量
强调客观而非主观的考核和分析
强调预防而非检测缺陷
强调过程而非输出
为零缺陷而奋斗
持续改善是一种生活方式
质量大事人人有责

第4节 追求Six Sigma供应商质量

第5节 使用ISO 9000和美国国家质量标准（Baldrige Criteria）
ISO 9000注册
美国国家质量奖（the Malcolm Baldrige National Quality Award）
 案例：Supplier Certification at Alcoa (Alcoa公司的供应商认证)

第四章：供应商管理与开发：创立世界级的供应基地
第1节 供应商绩效考核
供应商考核决策
供应商考核技术

第2节 供应基地优化：创立可控的供应基地
供应基地优化优势
维持少数供应商的风险
减少供应基地的正统方法
供应商优化总结

第3节 供应商开发：改善战略
供应商开发流程图
不起作用的供应商开发工作

第4节 克服供应商开发的障碍
采购方面的障碍
交界面的障碍
供应商方面的障碍
供应商开发的经验教训
 案例：Supplier Measurement Helps FedEx Manage a Worldwide Supply Base (供应商考核帮助FedEx管理全球供应基地)

第五章：全球化采购
第1节 全球化采购概述
为什么全球化采购
全球化采购的障碍

第2节 从国内采购走向国际采购
世界资源的信息
供应商选择问题
文化理解
语言与沟通差异
物流问题
法律问题
营运操作问题
补偿贸易需求
国际化采购成本
管理国际货币风险

第3节 从国际采购走向全球化采购
区分全球化采购成功与否的因素
全球化采购的利益
全球化采购的未来趋势
 案例：Otis Elevator Manages Worldwide Sourcing (Otis电梯公司管理全球采购)
 
第四部分：战略采购流程
第一章：战略成本管理
第1节 战略成本管理：降低成本的结构化方法

第2节 价格分析
市场结构
经济条件
卖方价格战略
市场驱动定价模型
利用生产者物价指数管理价格

第3节 成本分析技术
成本定价模型
产品规格
利用逆向价格分析评估供应商成本
盈亏分析

第4节 总拥有成本（TCO）
建立总拥有成本
机会成本的重要性
TCO模型的主要因素
TCO模型的范例

第5节 协作型成本管理方法
目标定价法
成本节省共享定价法
目标定价法和成本定价法成功的前提条件
何时使用协作型成本管理方法
目标定价法和成本节省共享定价法的范例
 案例：IBM Drives Strategic Cost Management Across Supply Chain (IBM公司通过供应链驱动战略成本管理)

第二章：采购与供应链分析：工具和技术
第1节 项目管理
定义项目完工
项目阶段
项目计划与控制技术
项目管理网络图的建造法则
项目管理范例：战略采购
项目管理时间点估算

第2节 学习曲线
学习曲线或经验曲线的组件
何时使用学习曲线
学习曲线图解
学习曲线问题

第3节 价值工程/价值分析
谁参与价值分析
产品或服务价值决定的测试
价值分析流程

第4节 质量打折分析
质量打折分析图解

第5节 流程图
流程图图解
 案例：Energy Sourcing Strategy Project at Bethlehem Steel (Bethlehem钢铁公司能源采购战略项目)

第三章谈判
第1节 什么是谈判

第2节 谈判框架
识别或预期采购需求
决定谈判是否需要
谈判计划
谈判实施
合同执行

第3节 谈判计划
制定具体目标
分析各方优劣势
收集相关信息
认可对方需要
为每个问题确立立场
向其他同事简要汇报
谈判实战

第4节 谈判力
信息权力
奖赏权力
强制权力
合法权力
专家权力
参考权力

第5节 让步

第6节 谈判战术：尽力成交
低价球
坦诚态度
开放式问题
闭门会议
试探气球
提价
高价球
最佳最终报价
沉默
有计划地让步
审判地
回报
持续
喜爱
上级人物

第7节 双赢谈判
画大饼
互投赞成票
减成本
过渡桥
不特定补偿

第8节 跨国谈判
巴西
中国
法国
德国
日本
 案例：Mack Trucks Used Negotiation to Rev Up Its Sourcing Process (Mack卡车公利用谈判加速采购过程)

第四章：合同管理
第1节 合同种类
固定价格合同
成本基价合同
选择合同种类时的考虑因素

第2节 长期合同
长期合同的利益
长期合同的风险
长期合同的应急要素

第3节 非传统合同
IT系统合同
少数民族供应商合同
咨询合同
建筑合同
其它合同

第4节 如何起草合同

第5节 解决合同争端
法律选项
仲裁
解决冲突的其它方式
 案例：Alliance Contracts That Save Dollars at a Chemical Company (化学公司省钱的联盟合同)

第五章：采购法律与道德
第1节 采购经理的法律权威和个人责任
代理法
法律权威
个人责任

第2节 采购道德
不道德行为的风险
不道德采购行为的种类
美国供应管理协会（ISM）职业道德规范
支持道德行为

第3节 合同法
合同的基本要素
采购订单-是合同吗
订单取消与违约
收货与拒收
诚实的错误

第4节 美国统一商法典（UCC）
UCC之前的采购法律
保证期
运输条件和损失险
卖方和卖方权利

第5节 专利与知识产权

第6节 影响采购的其它法律
影响反托拉斯和不公平交易行为的法律
影响全球采购的法律
 案例：Eaton’s CEO Talks Openly About Ethics (Eaton公司CEO公开论述伦理道德)
 
第五部分：关键的供应链要素
第一章   管理供应链库存和完美交付客户订单
第1节 理解供应链库存
库存种类
库存成本
库存投资-资产还是负债？

第2节 投资库存的正当理由
支持生产需求
支持营运需求
支持客户服务需求
规避市场部不确定性
利用订单批量折扣

第3节 投资库存的错误理由
不好的质量和材料利用率
不可靠的供应商交期
延期的订单周期
不准确或不确定的需方预测
为标准应用指定自定义物品
延期的物料管道
低效率的制造过程

第4节 创立精益供应链
Just-in-Time采购
Just-in-Time运输
Just-in-Time生产

第5节 管理库存资产
达成完美记录一致
改善产品预测
产品设计标准化和精简化
利用全公司采购量
供应商现场库存管理
缩减供需周期

第6节 完美交付客户订单
物料需求计划系统（MRP）
分销资源计划系统（DPR）
供应链库存计划
自动库存跟踪系统
 案例：Managing Low-Value Inventory for High-Value Savings at Lockhead (Lockhead能源公司为高增值管理低价值库存)

第二章   采购服务
第1节 运输管理
运输管制和采购新角色
编制运输战略的决策框架

第2节 第三方物流外包
选择提供商
连接关键和及时数据
开发物料运输的系统可视化
开发与少数提供商的紧密关系
建立全公司合同

第3节 采购服务和间接物品
管理间接开销的内部方法
管理间接开销的外部方法
用得上的战术和战略

第4节 采购专业服务
清晰的界定范围
移交到集中性的运作结构
开发专业服务数据库
编制可靠的顾问评选制度
优化供应基地
编制标准化合同
监控结果
编制政策合规
 案例：Bank of America’s Document Management Services (美国银行的文件管理服务)

第三章    供应链信息系统和电子商务
第1节 电子供应链概述
供应链信息流
SCM系统图

第2节 新型供应链系统和应用的驱动器
内外部战略整合
全球化与通信
数据信息管理
新业务流程
老旧系统的替换
战略成本管理

第3节 企业资源计划系统
实施ERP系统
管理间接开销的外部方法

第4节 采购数据库与数据仓库

第5节 买卖双方电子通信技术
电子数据交换（EDI）
EDI和互联网

第6节 电子采购供应和网页系统
系统种类
逆向拍卖
电子采购供应商演进
底线

第7节 电子采购与供应：全面整合系统
系统种类
戴尔的信息可视系统：标杆
信息可视化利益
I-Supply：可视化系统的范例
 案例：Deploying Information Visibility Systems at a Tier One Automotive Company (一阶汽车公司部署信息可视化系统)

第四章    绩效考核与评估
第1节 采购与供应链绩效考核与评估
为什么考核绩效
采购与供应链考核与评估的问题

第2节 采购与供应链绩效考核类别
价格绩效测量
成本效益测量
质量
时间测量
技术创新测量
环境与安全
资产管理与整合供应链测量
行政与效率测量
政府与社会
内部客户满意度
供应商绩效测量
战略绩效测量

第3节 开发绩效考核与评估系统
确定考核测量类别
开发具体考核测量措施
为每个测量措施建立绩效目标
系统细节定案
实施和检查系统绩效和测量措施

第4节 绩效标杆：与最好比较
标杆概述
标杆流程

第5节 采购考核与评估特征总结
系统特征
人力资源特征
 案例：Using Measurement to Drive Continuous Supply Chain Improvement at Access Industries (Access工业公司用考核驱动持续供应链改善)
 
第六部分：未来方向：采购与供应链变化趋势
第1节 绩效改善需求
第2节 采购与供应商的重要性
第3节 组织与人力资源
第4节 信息与人力资源
第5节 绩效考核
第6节 供应基地管理
第7节 采购职责与采购活动
第8节 十二种高影响的采购与供应链战略
案例：General Motors Works to Secure Its Future (通用汽车公司致力于保证未来)

中华企管培训网特邀讲师

教育经历
邓自力老师，1971年出生于四川巴中，常住福建福州，西南大学英语学士，中国科技大学硕士，MBA，可中英文授课。美国项目管理协会（PMI），PMP（项目管理专业人员）认证，PMP中国区监考官；中国物流与采购联合会&劳动与社会保障部物流师资格认证，物流专职讲师；福州大学管理学院物流硕士研究生兼职副教授，主讲企业物流与供应链管理等课程。

工作经历
1. 2008-2013年 世界五百强戴尔集团 亚太区高级经理（总监级），负责亚太地区供应链管理工作
2. 2005-2008年 福耀玻璃工业集团股份（国内A股上市企业，员工6000多）集团总部-采购与物流中心总经理
3. 2002-2005年 世界五百强美国惠氏集团 中国区物流部高级经理
4. 1998-2002年 世界五百强沃尔玛集团 采购部经理
5．1993-1998年 美国APL-Logistics美集物流中国有限公司 （全球物流排前10名，全球一万多人）采购物流部主管/经理

老师优势
邓自力老师曾在三家世界500强企业沃尔玛、惠氏、戴尔工作超过12年，长期从事供应链管理、采购管理、企业物流管理等职位20年，对于采购物流与供应链（原材料开发、采购与配送、库存管理、供应商与销售代理商管理、经营计划、运输与仓储、国际采购、零售采购、国际物流、国内销售配送、销售分析、进出口贸易、物流一体化、供应链优化等）各个环节都有直接的运作经验和管理经验。
邓老师熟悉世界500强美资企业先进的供应链管理、采购管理与物流计划操作流程，懂得如何将外企的管理理念融入到中国企业的经营实践之中，具有丰富、精辟的世界500强企业案例讲解及深刻观点阐释。