Agile敏捷开发SCRUM项目管理、VS CMMI顶级项目管理

导入
  《Scrm调研问卷》汇总报告
第1部分软件研发模型介绍
  信息化建设发展趋势
  软件研发模式分析
  传统的软件开发生命周期模型及其特点
  迭代模型
  瀑布模型
  增量模型
  原型模型
  极限模型
  螺旋模型
  问答方式：各种软件研发模型的优缺点分析，以及软件开发模型选择的思考。
  软件项目生命期概念
  项目管理生命期
  软件研发生命期
  产品实施生命期
观点分享：生命期的比较分析，以及项目经理/软件开发工程师关注度分析比较
第2部分敏捷开发简介
  敏捷思维
  什么是预定义过程
  软件项目中的复杂性与简单性
  预定义过程控制VS经验性过程控制
  敏捷认为软件研发过程是经验性过程
  软件企业使用瀑布模式普遍面临的问题
  传统项目管理的三角形与八边型
  传统的软件开发方法基于了一个错误的假设
  敏捷方法认为需求是涌现式的，范围是不确定的
  什么是敏捷
  敏捷概念
  敏捷宣言的由来
  敏捷宣言/敏捷原则
课程研讨：敏捷开发Agile与CMMI研发管理、传统软件工程的分析比较及优劣势分析
 
第3部分Scrm概述
  Scrm概要、框架及流程
  SCRM价值观、起源、历史
  SCRM概要、框架、流程
  Sprint燃尽图
  Sprint评审会
  Sprint回顾会
  潜在可交付的产品增量
  SCRM三大支持
知识比较：Scrm项目管理与一般意义上项目管理的比较分析。
 
  Scrm精要
  Sprint破解
  Sprint误用
  Scrm会议
  Scrm团队
  Scrm Master
  产品负责人
案例分析：简单的陷阱
 
第4部分敏捷需求管理
  敏捷需求概述
  从一个经典的例子看需求
  在我们的需求体系中会遇到什么？
  需求是涌现式的
  需求管理是一个知识发现的过程
  需求管理是一个依赖于沟通协调的活动
  需求管理的本质
  使用用户故事作为需求管理的载体
  用户故事
  用户故事定义
  用故事的特点
  INVEST用户故事
  一个卡通产品电子商务网站的例子
  练习：编写用户故事
  如何描述需求细节？
  细节通过更小的子故事实现
  细节通过验收条件来表现
  如何分解用户故事
  用故事树把故事串起来
  用户故事的大小
  为什么要使用用户故事
  产品BACKLOG
  产品BACKLOG
  一个产品BACKLOG的例子
  产品BACKLOG的金字塔
  产品BACKLOG优先级排列技巧
  梳理产品BLACKLOG
  优先级排列需要考虑到因素
  优先级计量方式
  练习：产品BLACKLOG优先级的排列
  Sprint计划会议与Sprint Backlog高阶技巧
  Sprint评审会议与Sprint回顾会议高阶技巧
  产品负责人与产品Backlog高阶技巧
  发布计划会议高阶技巧
  Scrm Master高阶技巧
  案例分析：需求开发管理最佳实践
  最佳实践1：项目管理生命周期的需求管理实践
  最佳实践2：做好需求管理的通用实践
  最佳实践3：XX研发管理--需求管理工具系统简介
 
第5部分敏捷估算与计划
  敏捷估算
  讨论：估算以下四个案例要花费多少时间？
  敏捷估算的基本策略：估算规模
  通过规模推算时间表
  用户故事估算
  用户故事规模的计量单位
  估算的技巧
  估算的方法
  练习：使用估算扑克进行估算
  如何将用户故事拆分到任务
  任务估算及计量单位
  任务估算的特点
  敏捷计划
  敏捷计划的特点
  多层次的计划
  产品/发布/Sprint计划
  满意条件驱动计划的执行
  发布计划
  Sprint计划
  Scrm项目的进展跟踪及报告机制
l   任务板的作用及示例
l   关于卡片
l   Sprint燃尽图及反映Sprint进展状况
  练习（1.5小时）：Scrm项目管理实践
 
第6部分敏捷开发最佳实践
  敏捷工程实践
  XP的12个有效实践
  持续集成
  自动化测试
  导入敏捷工程实践的建议
  大型团队的Scrm实施
  产品负责人团队
  多Scrm团队的Sprint计划会议
  Scrm of Scrms 进行沟通和协作
  Scrm Of Scrm与多项目管理的比较分析
  角色转换
  分析员
  项目经理
  架构师
  职能经理
  程序员
  测试员
  角色转换的共同挑战
  Scrm导入模式
  成立实施推进小组
  ETC职责
  改善计划的Backlog示例
  制定Backlog的基本方针
  设置和管理期望
  Scrm实施评估
  全面转型VS小团队试点
  案例分享：一个“庞然大物”是如何构建“基于IPD+CMMI+AGILE”研发管理体系，从而用AGILE激活整个研发管理体系。
 
第7部分案例分析与小测验
  案例名称：Sales Force的全面转型
  选择什么项目试点
  在CMMI软件研发模式下的敏捷成功之路
  我们该如何进行敏捷的成功之路
  小测验：《敏捷开发知识知多少？》
 
 
第1部分  软件研发基本概况(1H)
1.1信息化与软件研发关系
1）信息化与软件企业的关系
2）IT软件企业情况分析
3）软件企业业务模式分析
1.2CMMI基础知识简介
1）CMMI模型的背景
2）CMMI模型的结构/CMMI模型的要素
3）CMMI模型的原理/CMMI模型的表现形式
4）CMMI模型的构件
5）CMMI 过程域简介
&  课堂练习：考考您对软件研发管理知识知多少？CMMI-DEV过程知识问卷一份（20题，15分钟时间）
&  实例文章分享：来源于《IT项目经理修炼：你必须要知道的30个案例》之《揭开CMMI5实施/评估/认证神秘的面纱》。
1.3集成产品研发(IPD)与通用项目管理(PMBOK2010)与敏捷开发Agile简介
1.4顶级评估后软件企业的研发管理发展趋势
1）  研发管理体系发展分析
2）  项目组织架构分析
3）  公司级的质量和项目管理人员发展分析
案例分析：某某上市公司的软件研发管理发展历程（从20人向2000人的发展历程）
第2部分  软件研发项目管理全过程
1)  软件研发项目管理基础(0.5H)
1) 什么叫软件研发项目
2) 项目的特征
3) 演练（确定项目名称）
4) 什么叫项目管理
&  请您谈一谈，IT项目生命周期的特征（IT软件研发项目（如：需求、设计、开发、测试、试运行）。
游戏类研发项目的特点分析，与其它IT项目管理的差异性分析。
6) 软件项目管理全过程要做好哪些工作
7) 软件开发中的主要项目管理活动
8) 软件项目管理的重大挑战
9) 软件项目成功和失败的主要因素
&  专题研讨：请你谈谈，软件项目各个阶段的主要输入、输出，及重要活动。针对每个活动，项目经理如何进行“3控2管1协调”。
&  案例分析：项目经理应该做什么？
2)  售前与售后交接与项目启动(0.5)
3)  项目策划(1.5H)
1) 项目计划管理
2) 客户分析（四个层面）
3) 客户公关
4) 团队运作方式
5) 沟通方式
6) 过程裁剪
7) 方法与工具
8) 过程裁剪
9) 进度、成本、风险、人力控制
小组讨论：你是如何策划项目的？案例分析：SHTJJ案例描述，SHTJ项目不做什么？应该要做什么？
4)  项目实施(跟踪&监控)(1.5H)
1) 项目经理的日常工作
2) 软件系统集成过程
3) 过程控制
4) 软件需求跟踪控制
5) 开发人员任务跟踪控制
6) 评审与QA&QC
7) 项目成本预算
8) 项目突发情况处理
9) 项目简报
分组实践：召开项目例会。探讨解决项目问题的方法，了解项目当前状态信息，识别本项目的跟踪方法。
头脑风暴：软件项目常见的跟踪方法，不同项目的跟踪方法、不同项目领导的跟踪手段。
5)  收尾项目(1H)
5.1项目验收
5.2项目合同收尾
5.3项目评审
5.4项目经验教训总结
5.5项目文档整理
5.6项目庆功会
5.7项目团队解散
第3部分  需求开发和需求管理（1.5H）
1)   求工程概述
2)   需求开发与需求获取
3)   需求分析
4)   需求验证操作实务
5)   需求管理与确认
6)   需求跟踪与需求变更管理
7)   案例分析：需求开发管理的最佳实践
8)   敏捷用户故事
第4部分  软件架构与软件开发(0.5H）
1）  从源代码到研发平台的发展趋势
2）  常见的软件架构平台
3）  软件编码与单元测试及每日构建
第5部分  软件测评与配置管理(2H)
5.1软件测试管理
1）测试团队与研发团队的关系
2）软件测试全过程的质量控制
3）软件测评测试用例的编写
4) 软件测试工具
5.2软件项目配置管理
1)   研发配置框架
2)   研发常见模式
3)   配置管理库管理
4)   构建与集成管理
5)   案例：公司级配置管理案例分析
简述：JN公司是CMMI5级公司，公司建立了配置管理流程，各个部门也有一套配置管理方法，因各部门配置工具、配置库结构、方法、团队不相同。项目资产跨部门使用非常困难，研发人员跨部门调用比较困难，项目研发与产品研发的配置管理难以统一。
6）案例2：部门配置管理案例分析
简述：MZ研发部，有20个项目，研发人员30人左右，其中有两个项目实施有10年，七期项目都已经启动，有的项目在客户现场，有的项目在研发基地。近五年来，除开大项目经理没有离职，其它项目经理、研发人员已经更换多次。历史的项目资料，有的丢失，有的无人识别，发布到客户现场的系统经常莫名其妙出错。
第6部分  软件研发管理的文档控制（1H）
1）过程改进与文档控制
2）体系文档的层级及结构
3）各层级文档的作用间义
4）层级文档案例说明
               i.      一级文级
              ii.      二级文级
            iii.      三级文级
5）文档的质量评估标准
6）软件文档的配置管理
7）软件文档的评审
8）文档编写常见的问题
9）文档复用的方法技巧
10）     项目文档的剪裁
11）     小结
第7部分  软件人员的职业分析与发展(0.5 H)
基本职业特征
1)  IT岗位特征分析
2)  技术的本质与管理的特点
3)  职业通道与职业定位
IT普通人:PM访谈/职场新人访谈
金融危机IT人命运:ZXM设计工程师职场分析/ZB测试工程职场分析/LJ项目经理职场分析
IT名人:李开复/马云/史玉柱/……
您的职业归宿，做最好的自己:职业归宿：职业化，专业化，能力化；培训方法：探讨交流，何为最好的自己？
&  讲故事与职业探讨：IT职业经理人/资深技术人/创业者的职业发展故事介绍。请你谈谈你的职业构想、通道与职业定位。
&  实例文章分享：来源于《IT项目经理修炼：你必须要知道的30个案例》之《项目经理职业化发展—做一名职业化项目经理》
第8部分  软件研发管理工具介绍与应用体验(0.5 H)
软件研发项目管理工具介绍(Project Server)
XX研发项目管理工具介绍

李远佳，中华企管培训网特邀培训师，IT规划/软件研发管理/IT服务管理职业讲师信息化规划/软件研发管理/IT服务管理资深咨询顾问/教练
 
擅长领域
   企业信息化，软件研发管理，IT服务管理，通用项目管理教育背景：上海交通大学项目管理硕士，PMP，ITIL Foundation，信息系统监理工程师定位：致力于培养中国IT规划/软件研发管理/IT服务管理/通用项目管理的管理性人才力争中国IT规划/软件研发管理/IT服务管理第1品牌讲师
 
授课特色
   实战性和完整性：10年信息化和软件项目管理实践经验，3年咨询培训经历，三方工作经历(企业信息化中心(上市公司)、大型软件企业(上市公司)、专业咨询公司（大型管理咨询集团）)，授课实战性强、专业性精、信息化管理的完整性全；专业知识库体系分享：建立一套配套的理论知识考试体系，通过网上考试，能够帮助学员快速掌握基础理论知识；汇编亲身实施的IT规划、软件研发管理、IT服务管理的案例库；建立一套配套的培训视频培训库，精彩课件将大家进行分享；“想到、讲到、做到”，层层递进，思想落地：培训后有咨询可以实施落地，咨询后有IT监理或教练落地，IT监理或教练后有软件出租或软件外包开发来支持落地，层层递进，专业实效；
 
授课方式与效果
   案例分享+实务分析+互动讨论+知识练习+角色扮演+培训游戏+实战演练+视频等多种培训方式相结合，欧美流行的培训方法，杜绝理论化，机构返聘率达80%。
 
从业经历
   2010-2014年，永乐家电(并入国美)信息化中心，担任软件开发工程师/软件开发&部经理/信息中心高级项目经理；带领团队研发、实施数十几个IT项目，包括家电/家居ERP、CRM、OA、BI、MIS等管理软件；2014-2010年万达信息(上市公司)项目和质量管理部/卫生事业部，担任资深QA(EPG)工程师/高级项目管理经理/质量经理（信息监理总监），为项目组提供CMMI5研发管理培训、项目实施指导咨询、项目质量保证服务，持续改进组织级配置管理、项目/组织级项目和质量管理体系；2010年-至今，北大纵横深资IT咨询合伙人&咨询工具网创始人；为数百家企业提供信息化IT战略规划、软件研发管理、IT监理、IT运维服务管理的实战咨询，以及基于COBIT、CMMI、AGILE、ISO20000、ISO27001、ITIL的认证咨询服务。
 
咨询培训经历
   致力于信息化全生命周期培训咨询，三年的培训与咨询经历和长达十年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，为近二百家企业提供过数百天次的培训。其独创的知识练习、案例分析、课程研讨，融合软件工具和视频培训的培训方式，抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。