IT项目实施管理最佳实践指南

第1部分认清信息化生命周期，找准现场实施工作的定位
1.1     什么是信息化？
1.2     信息化发展发展趋势
1.3     企业战略与IT战略，以及IT管控&IT治理
1.4     信息化现状评估与项目实施的环境分析
1.5     IT规划
1.6     信息化蓝图与IT项目实施步骤
1.7     IT项目实施/客户化开发与专IT监理
1.8     售后服务
1.9     企业信息化运维
案例：XX企业IT战略规划案例分析
目的：通过案例分析，了解IT项目管理的项目环境，即它的前置条件和后续服务管理的限制条件！
专题讨论：
1、              企业业务模型是什么，当前存在哪些管理需求，需要通什么样的IT解决方案来提升管理？
2、              如果您是CIO，请问企业未来三年的IT规划是什么？或者是产品管理信息化的三年规划是什么？
 
第2部分售前售后无缝交接
2.1 售前售后的边界
2.2 交接工作的重点
2.3 交接工作会议
2.4 售前售后工作交接单
2.5 讨论：
描述：销售只管拿到，交付只管做单，销售与交付有时往往是“两张皮”；拿到单子如何交付，则是实施交付的事情？如何实现售前与实施交付的无缝交接形成合力呢？
小组讨论：
问题1：PLM产品销售与交付之间经常碰到哪些问题？
问题2：销售、交付与厂商如何在商机管理中构建有效的合作机制？
问题3：如何实现售前售后的无缝交接？
 
第3部分项目策划，针对不同项目采用不同的实施方法
3.1 客户分析（四个层面）
3.2 项目特点分析
3.3 项目团队成员构成
3.4 实施团队运作方式
3.5沟通方式
3.6 实施过程裁剪
3.7 案例分析：
SHSYJT是一家大型制造型企业，公司同时实施SAP，EDI，WMS三套系统、三个项目，两套是产品少量客户化开发实施，一套完全是定制化开发，专业的IT咨询管理团队负责三个项目的并行实施管控，他们每周由专业管理团队召开一次项目例会……
通过这个案例，你发现其中可以借鉴的是什么？值得改进的是什么？对您有哪些启发？
 
第4部分用流程的语言描述信息化需求，通过产品功能反推信息化需求，架起用户需求与软件供应商的沟通桥梁
4.1 信息化需求描述特点
4.2 什么是业务需求流程？什么是信息化需求流程？
4.4 需求流程的作用和意义
4.5 小组练习：
根据PLM的主要功能，反推编制一个业务流程，同时说明这个业务流程解决企业哪个管理问题、或产品问题？解决这个问题对企业的业务或成本的作用意义是什么？
4.6 基于UML语言的流程分析方法
4.7 需求开发过程的注意事项
4.8 需求获取方法-原型法（原型、DEMO、项目化系统三种的差别）
4.9 需求管理过程的关键点（需求变更和双向跟踪）
案例分析：XXXX企业是一家上市公司，主要经营ERP产品直接实施和产品客户化开发，产品实施由公司进行管理，客户开发由第三方进行实现……
通过这个案例启给产品实施管理的启示是什么？
 
第5部分项目实施监控过程
5.1 实施经理的日常工作
5.2 系统集成过程与过程控制
5.3 项目启动
5.2 项目估算与边界范围
5.3 需求跟踪与需求变更
5.4. 项目会议与实施报告
5.5 项目上线管理
5.6 试运行管理
5.7 项目验收管理
5.8 项目归档管理
案例分析：XXXX企业是一家上市公司，主要经营ERP产品直接实施和产品客户化开发，项目实施人员往往由非销售人员和非软件开发人员的IT技术人员担任，在PMO的统一管理下，他们的实施管控流程包括：……
通过本案例分析，您认为这套实施管理流程存在哪些漏洞，对您们产品实施管理过程有哪些启示？
 
第6部分现场实施主要工作
6.1 现场实施办公
6.2 安装部署八大注意项
6.3 培训五点要求
6.4 UAT测试
6.5 客户反馈管理
6.6 试运行汇报
讨论：项目实施与项目实施管理关注要点
 
第7部分实施文档
6.1 工作范围说明书
6.2 项目估算报告
6.3 项目实施方案
6.4 用户需求说明书
6.5 设计开发方案
6.6 用户操作手册
6.7 软件测试用例
6.8 软件测试报告
6.9 项目上线报告
6.10 项目验收报告
6.11 项目会议纪要
案例分析与练习：请选择任一文档，说明文档编写场景，并组织编写此文档，并说明它的作用意义、以及达到的实施管理目的。
 
第7部分产品配置与二次开发（客户化开）
7.1 什么是客户化与二次开发？
7.2 产品配置的优缺点分析；
讨论：产品实施与客户化开发的要点是什么？在实施过程中如何处理两者间的关系？
 
第8部分如何召开项目实施会议
8.1 认清干系人：业务人员、信息化技术人员、ERP厂商；
8.2 明确各方的利益和立场；
8.3 组织、主持、记录、发布项目实施会议；
8.4 召开项目会议的技巧；
现场模拟练习：
召开专业的项目实施会议；
主要角色包括：
甲方：客户；
实施方：项目经理，实施经理；
厂商：技术人员；
其它；
会议主持人（由实施负责人担任）；
会议议程与目的（由实施负责人起草）；
召开PLM产品实施例会；
会议效果分析；
1、   请会议主持人说明会议目的
2、   请参会人员发表意见，你认为这个会议是否达到会议主持人所说的目的；
 
第9部分案例分析
案例1：SSDQ案例分析，为什么帐实不符，仓库该如何管理处理，该如何与SAP对接；
案例2：PDLQ案例分析，4家供应共同实施的IT实施项目管理，其成功的关键在哪里；
案例3：TG项目实施为什么不算成功；
详见《案例分析材料》。

李远佳，中华企管培训网特邀培训师，IT规划/软件研发管理/IT服务管理职业讲师信息化规划/软件研发管理/IT服务管理资深咨询顾问/教练
 
擅长领域
   企业信息化，软件研发管理，IT服务管理，通用项目管理教育背景：上海交通大学项目管理硕士，PMP，ITIL Foundation，信息系统监理工程师定位：致力于培养中国IT规划/软件研发管理/IT服务管理/通用项目管理的管理性人才力争中国IT规划/软件研发管理/IT服务管理第1品牌讲师
 
授课特色
   实战性和完整性：10年信息化和软件项目管理实践经验，3年咨询培训经历，三方工作经历(企业信息化中心(上市公司)、大型软件企业(上市公司)、专业咨询公司（大型管理咨询集团）)，授课实战性强、专业性精、信息化管理的完整性全；专业知识库体系分享：建立一套配套的理论知识考试体系，通过网上考试，能够帮助学员快速掌握基础理论知识；汇编亲身实施的IT规划、软件研发管理、IT服务管理的案例库；建立一套配套的培训视频培训库，精彩课件将大家进行分享；“想到、讲到、做到”，层层递进，思想落地：培训后有咨询可以实施落地，咨询后有IT监理或教练落地，IT监理或教练后有软件出租或软件外包开发来支持落地，层层递进，专业实效；
 
授课方式与效果
   案例分享+实务分析+互动讨论+知识练习+角色扮演+培训游戏+实战演练+视频等多种培训方式相结合，欧美流行的培训方法，杜绝理论化，机构返聘率达80%。
 
从业经历
   2010-2014年，永乐家电(并入国美)信息化中心，担任软件开发工程师/软件开发&部经理/信息中心高级项目经理；带领团队研发、实施数十几个IT项目，包括家电/家居ERP、CRM、OA、BI、MIS等管理软件；2014-2010年万达信息(上市公司)项目和质量管理部/卫生事业部，担任资深QA(EPG)工程师/高级项目管理经理/质量经理（信息监理总监），为项目组提供CMMI5研发管理培训、项目实施指导咨询、项目质量保证服务，持续改进组织级配置管理、项目/组织级项目和质量管理体系；2010年-至今，北大纵横深资IT咨询合伙人&咨询工具网创始人；为数百家企业提供信息化IT战略规划、软件研发管理、IT监理、IT运维服务管理的实战咨询，以及基于COBIT、CMMI、AGILE、ISO20000、ISO27001、ITIL的认证咨询服务。
 
咨询培训经历
   致力于信息化全生命周期培训咨询，三年的培训与咨询经历和长达十年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，为近二百家企业提供过数百天次的培训。其独创的知识练习、案例分析、课程研讨，融合软件工具和视频培训的培训方式，抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。