项目管理原理与实践 ——项目管理思维、工具与方法

项目管理原理与实践
——项目管理思维、工具与方法（2 Day）             
    
课程背景：
 
项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，大量经营突破、战略目标实现都是以项目形式进行的。本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合参训公司的具体案例和众多项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握目标管理与项目管理的思维理念、工具和方法。
通过具体的案例互动，帮助大家如何将各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理、风险管理与问题解决和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。
 
课程收益:
  理解项目及项目管理原理，掌握如何主动管理好项目管理
  掌握项目管理的核心思想，提高应对项目变化的能力
  对项目的全过程进行综合控制，如何使用项目管理的方法与工具
  通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
  通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到项目工作的重点
  通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
  通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力
 
课程对象：
  项目经理、项目团队成员项目参与者
  项目负责人及组织各层次管理人员
  运营经理、职能经理、研发经理
  对某一领域的工作或业务负责的基层员工
  其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
 
课程大纲
一、        项目管理的原理与方法论
    了解项目管理的一般原理和整体框架，建立对项目、项目管理的思维、认知和理念。为后续的课程开展做好热身和铺垫。
  项目与项目管理介绍；
  项目管理与日常运营的关系和区别；
  项目实现企业目标的基本流程步骤
  项目管理的五大过程组—启动、计划、执行、监控、收尾；
  项目管理的十大管理要素
模拟游戏：造塔的项目给我们的启示
讨论：参训公司的项目及其特点
二、项目选择与成功启动
    开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
  战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目
  战略、项目组合与组织环境分析
  战略与项目的链接图
  项目选择的5种方法
  项目目标制定；
  项目经理的任命；
  项目经理的任职资格与责权利讨论.
  项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
  项目经理的角色和职责
  识别干系人
  干系人定义与管理步骤
  干系人的重要性及如何管理干系人期望
  项目干系人的管理过程
练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
  项目的阶段划分与里程碑计划；
  项目章程的项目章程的编制；
讨论：以小组为单位编制参训公司的项目名称、目标及章程
三、项目的核心计划编制
  将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)，为项目的成功实施制定行动指南与路线图。
  1、项目范围与进度计划编制
   项目规划流程
   项目范围确立的相关工作
   项目任务分解结构（BS）的编制方法
分组演练：编制参训公司各小组项目的工作分解结构
   项目的工作分解结构（BS）原则及甘特图（Gantt Chart）运用
   项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
   项目任务工期估算方法
   项目进度表编制及其重要方法
  关键路径分析  案例：如何通过关键路径进行计划优化
  工期压缩方法分组练习：编制你的项目的进度计划
2、组织结构与项目人力资源计划
   基本的项目人力资源管理思路；
   项目中的人员组成；
  矩阵式的组织结构对项目的利与弊；
  责任分派矩阵——RAM；
  项目的绩效考核对项目的影响与激励措施设置
   资源平衡方法及其意义
   资源不足的应对办法；
3、其他的辅助计划制定
   项目的成本预算与管控方法
  如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
  项目估算与项目预算
  直接成本和间接成本
   依据项目干系人制定具体的信息沟通计划
   基于项目的资源需求制定采购规划；
   基于项目的实施特点编制对应的风险管控措施
  风险识别、分类及常见风险源
  定性分析和定量分析
  风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
四、项目的执行与过程管控
    基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。
1、项目实施过程的任务管理；
   进度/成本报告；
  操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；
  项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；
  案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;
  作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；
   项目中的例外管理
  项目的问题与风险处置；
  项目的变更管理与控制；
   会议与项目推动；
  高效的会议管理最佳实践分享；
  里程牌阶段点评审会议；
  非正式场合推动项目的场景与技巧
2、项目的团队管理与沟通技巧；
   高效项目团队建设与管理
  团队发展的4阶段与管理对策
  团队的分工与职责；
  团队激励与授权。
   基于DISC行为风格的沟通策略；
  视频：DISC4类女主角的风格，及其沟通对策；
   项目模拟演练：ABC游戏
五、项目收尾与总结；
项目收尾阶段，不是一拍两散，做好项目总结和经验教训，做好相应的绩效考核和激励，更新组织过程资产。
   项目的关闭与知识管理、经验教训总结
   项目绩效考核、考核的常见指标、激励？
   项目管理思维提炼；
   课程总结回顾与行动计划布置

 
作业布置——以小组为单位，完成所选课题的计划和实施跟进措施的制定，要求如下：
 
  作业辅导——以小组为单位，针对提交作业进行按组辅导和点评建议，辅导报告参考：
 
针对学员所提交的作业进行工作运用、项目推进、项目商业结果分析等多个维度的点评和辅导，并给出辅导报告和改进建议。

 
培训课堂中使用的项目案例准备（每一个小组一个案例）
项目组长或主要成员填写，培训桌位分组展开，每组提供一个案例，例填写的要求：
之前已经完成或者即将着手开展的项目；项目的背景信息相关的组员也大概了解或者熟悉；
根据案例准备的完整性，培训师根据需要选择其中的案例作为课堂案例演练；
 
1、项目基本信息：

项目名称：
项目发起人或组织
项目目标（写清楚交付成果，交付给谁即可）
项目工期（起止时间）
项目阶段 （大的里程碑）
交付成果（含服务）的 验收标准
项目团队	高峰期人数：                高峰期阶段： 低峰期人数：                低峰期阶段： 项目主要角色：
项目组织结构 （职能、矩阵、项目型）	请描述以下问题（不限于此，可补充）： 项目成员来自多个部门？ 项目经理是否有选择项目成员、考核项目成员的权限？
干系人情况
项目当前状态	项目范围是否发生变化？ 是否按项目计划执行？ 客户是否满意？ 项目团队是否和谐？ …… （建议按照以上思路描述现状，要求简洁，说明客观情况即可，无须分析原因）

 
 
  2、项目过程描述：
 

/****如果还未开展的项目，你可以简要描述一下你计划如何开展项目的过程****/

                                                               
  3、项目经验总结以及以及难点、疑点：
 

/****项目不管成功与否。在整个项目过程中，那些方面做得比较好，那些方面还有待提高呢？如果您的项目还未开展，你觉得在您负责的项目那些部分将是您面临的挑战或者困惑呢？****/

 
  4、其它：/*****请在此填写****/
/*****请在此填写****/
/*****请在此填写****
 
 

主要资格
美国项目管理协会认证的项目管理师（PMP）
精益六西格玛黑带(Lean SixSigma BB)
国家企业培训师职业资格认证（二级）
以色列Clarizen在线项目管理平台 系统顾问

个人背景
    2003~2006年在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理，在珠江电源、美的集团、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。
    2006~2009年，在上海知名项目管理顾问公司先后担任培训顾问、高级项目经理，事业部总监，统括上海总部，北京分公司，江苏分公司的筹备及管理，人才发展及团队建设，大客户的年度培训项目实施和管理，以及公司的日常运营。在工作期间接受了国内外众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的系统培训。长期担任数个大型企业实施顾问，为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。
    2009年中，加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系，打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。2011~2012，担任美国BMGI公司事业部高级经理，分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作，为数个企业实现精益转型项目中担任项目经理，并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。
    2012~至今 作为国内新生代项目管理专业顾问，讲授专业的项目管理系列课程，并为企业提供项目管理体系建设咨询和信息化系统导入的部署实施服务。