聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系（3.0版）

聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系（3.0版）
时间：两天一夜  
 
课程背景
IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（战略重组、市场重组、流程重组、能力重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。
本课程是樊辉老师华为十年（2003年-2013年）IPD研发管理及六年研发管理咨询经验的浓缩与总结，通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过四步走和四个重组系统性地解决当前的研发困境。
 
培训收益
1、深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。　
2、掌握通过四个重组重构企业自身研发管理体系的思路和方法。
3、掌握在企业内部推行IPD变革的基本策略。
 
培训对象
企业高管、BU总裁、市场及营销部经理、战略与规划人员、产品经理、项目经理、研发主管、各功能领域（制造、服务、质量、HR等）的业务骨干等。
 
 
课程大纲
第一部分  IPD的核心价值及其管理体系的概览
讲师观点：只有真正理解了IPD的核心价值和管理思想，才能在IPD变革的实践过程中不仅做到知其然，还能做到知其所以然，在实施IPD变革时避免生搬硬套，画虎不成反类犬。
主要内容：
1、产品开发与研发管理的现状调查
2、企业业务经营及内部管理问题的思考框架简介
3、IPD的四个核心价值
3.1、IPD是企业经营模式转型的必由之路
3.2、IPD是业界最佳的产品和技术创新管理方法集
3.3、IPD使产品的成功由偶然转为必然
3.4、IPD有助于构建优秀的企业文化
4、IPD的五个核心思想
4.1、产品开发是一项投资行为，聚焦有价值的市场机会
4.2、产品创新要基于客户需求和技术创新的双轮驱动
4.3、产品开发需要跨部门协作和结构化的流程来支撑
4.4、平台化和标准化是实现高质量低成本产品开发的基础
4.5、核心人才梯队和有效的激励机制是IPD高效运作的有力保障
5、IPD研发管理体系概览
5.1、业务战略规划体系
5.2、需求管理体系
5.3、产品规划体系
5.4、产品开发体系
5.5、平台/技术开发体系
5.6、使能支撑体系
6、实施IPD变革的四个重组概述
 
第二部分  为研发管理提供经营导向的业务战略重组
讲师观点：管理要为经营服务，研发管理体系如何构建，是由计划推行IPD变革的所在BU的业务战略所决定的，业务战略的重组，为IPD的变革提供了经营方向上的指导。
主要内容：
1、研发管理必须以业务战略为指导
2、业务战略规划七步法
2.1、战略规划各步骤的主要输出成果
2.2、业务模式设计是业务战略的落脚点
2.3、产品创新还需要业务模式创新保驾护航
3、业务战略为管理体系的变革提供了方向指导
3.1、管理系统必须与业务战略相配称
3.2、业务战略明确了业务的扩张路径
3.3、业务战略明确了未来的产品投资组合
3.4、业务战略确定了产品的路标规划
3.5、通过业务战略的解码输出研发管理的关键任务
3.6、战略解码输出产品管理团队的绩效考核指标
3.7、通过战略解码确定产品管理的年度总预算
4、IPD的变革是由BU的业务战略触发的
5、如何思考通过IPD的变革支撑业务战略落地？
6、IPD不是银弹(M公司IPD咨询案例分享)
 
第三部分  从客户需求到产品规划的市场管理重组
讲师观点：产品创新要以市场为导向，以客户需求为驱动，前端的产品规划和新产品立项分析决定了整个研发体系是否在做“正确的事”。把前端的事情一次做好，减少投资浪费，就是最好的质量保障和降成本措施。
主要内容：
1、为什么需要市场管理重组？
2、销售导向与市场导向的主要区别
3、市场管理的责任主体-市场部（Marketing）
4、从客户需求到产品规划的市场管理活动
4.1、我们的目标客户是谁？（市场细分及选择）
4.2、到底什么才是客户的真实需求？
4.3、用具体场景来挖掘客户的真实需求
5、需求管理体系
5.1、需求管理团队RMT的组成及职责
5.2、需求管理流程
6、新产品的Charter开发
6.1、新产品Charter开发的主要任务
6.2、开发产品一样开发高质量的Charter
6.3、新产品Charter开发团队(CDT)
6.4、新产品Charter开发过程(CDP)
7、市场管理的营销支持活动（PUSH）
 
第四部分  跨部门端到端高效协同的组织流程重组
讲师观点：集成产品开发是营销、研发、制造、服务、质量、财务等多领域端到端全流程全要素参与的开发，它需要结构化的流程和矩阵式组织架构的支持，特别是各级重量级团队的运作和支持。另外，要使组织和流程要良好运作，还需要提高项目管理的能力。
主要内容：
1、技术型企业的组织架构设计的目标
2、矩阵组织架构设计
2.1、矩阵组织的常见形式
2.2、IPD体系下的核心小组法(重量级团队)
2.3、典型的IPD矩阵式组织架构
3、IPD体系下几个关键的重量级团队
3.1、各重量级团队之间的关系
3.2、PDT重量级团队的组成
3.3、PDT各代表的设置
4、组织运作优化措施
4.1、提升业务主管的权力
4.2、双重领导的有效沟通
4.3、强有力的高层领导团队
5、什么是流程的结构化？
6、产品实现的流程框架
7、IPD体系中最核心的三个流程（需求管理流程、业务战略规划流程、新产品开发流程）
7.1、新产品开发一级流程袖珍卡
7.2、新产品开发流程的决策评审与技术评审
7.3、老产品的生命周期管理，产品的持续经营
8、IPD流程的作用
8.1、充分体现了研发是投资的理念
8.2、推动研发一次把事情做好
8.3、使得异步并行开发成为可能
8.4、促进了跨部门间的协作
9、IPD流程的灵活性：流程要体现业务的本质
10、IPD流程的与时倶进
11、流程重组过程中的几个注意点
12、项目管理，组织流程运作的使能器
12.1、集成产品开发(IPD)项目中的各种项目类型
12.2、华为研发项目管理方法（RDPM）
 
 
第五部分  基于业务分层和平台架构的研发能力重组
讲师观点：业务分层和平台架构是实施结构化流程，产品开发和技术开发异步并行，提高产品核心竞争力的基础，是产品高质量低成本交付的有力保障。同时，设计良好的研发绩效管理和人才培养机制，更是IPD体系运作的内驱力。
主要内容：
1、IPD体系下关键的研发能力要素
2、业务分层及平台架构
2.1、IPD体系下的业务分层模型
2.2、产品V、R、C版本的异步并行开发
2.3、产品的版本及版本火车管理
2.4、产品平台的形成过程
2.5、SE在平台架构设计及看护中的作用
3、技术创新及技术开发管理
3.1、产品开发与技术开发的区别
3.2、技术开发如何支撑产品开发？
3.3、技术路标的规划过程
3.4、IPD体系下的技术管理重量级团队
4、质量与成本管理
4.1、新的认知：质量与成本的统一
4.2、产品质量管理的关键要素
4.3、低成本优势是核心竞争力
4.4、产品目标成本的管理过程
4.5、在架构和设计中构筑低成本竞争优势
5、人才培养和激励机制
5.1、研发核心人才的培养
5.2、研发管理任职通道的设计
5.3、绩效管理的目的
5.4、产品线的组织绩效KPI设计
5.5、研发体系的个人绩效承诺书-PBC
5.6、按产品线的奖金分配方案设计
 
第六部分  系统思考聚焦瓶颈的研发体系变革策略
讲师观点：产品创新和研发管理的问题是系统性的问题，需要系统性的解决方案。所谓的系统解决方案决不是大干快上，全面整改，运动式的变革方案，而是通过系统洞察，找出系统中的少数几个瓶颈因素，再精准施策，以求达到最大的整体绩效的改善，这才是系统问题的根本解，也是杠杆解。
主要内容：
1、什么才是真正的系统性解决方案？
2、以系统思考和瓶颈理念为基础的IPD变革框架
3、像管理新产品开发项目一样管理IPD变革项目
4、国内企业重构研发体系的路径建议

实战型IPD咨询顾问
原华为金牌产品经理、研发总监
BLM业务战略规划七步法首创者
华为产品创新和研发管理经验的传教士
 
讲师背景
不是专家学者，也没有教授和MBA的头衔，唯一拿得出手的是十多年包括华为十年（2003-2013）产品创新和研发管理的经验和顿悟之道，误打误撞进入研发管理咨询和培训行业，稍显矮小和年轻的外表曾让自己诚惶诚恐于三尺讲台和咨询现场，因大量客户的认可和学员们咨询的热情，以及三年内为二十多家年销售额超50亿的中大型企业解决产品创新和研发管理的实际问题后所呈现的绩效表现，让我找到了自身价值定位并充满了正能量。
短短华为十年历程，却经历了项目经理、研发部经理、开发代表、产品经理、PDT经理等职务，在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实践经验，所负责的产品多年稳居全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

擅长领域
BLM业务战略规划、IPD体系构建、产品创新与开发、研发项目管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、结果导向的领导力提升等。