运营沙盘
项目管理沙盘
项目管理沙盘内训基本信息:
一、 体验式案例教学—真正寓教于乐（精心设计的互动案例，全方位全流程掌握完整的知识体系，不再是零碎的知识；团队讨论，小组PK赛，让教学乐趣无穷）
二、 情境式互动教学--最实用的技巧（常见问题与解决之道，让您迅速成为成为专业人士）
三、 咨询式教学PRM模式开发，即“P现象呈现—R原因分析—M解决措施”；同时提供精选工具与模板
内训课程大纲
第一部分 项目管理思维与项目启动沙盘实战（约3小时）
了解：项目管理起源、干系人的重要性、项目经理能力模型、组织成熟度模型、选择项目的关键点；学会：如何选择项目，SWOT项目分析、干系人识别与管理、如何设置项目机构；
| 知识领域 | 知识内容和精选案例 | 关键问题研讨 | 演练、模板 |
| 一、 项目与项目管理 |
▲案例：黄金湖的传说 ▲项目管理的历史（阿波罗登月计划）与趋势； ▲项目管理的定义、特点、优势； ▲项目管理的“金三角”约束； ▲项目管理的五大过程、生命周期； ▲项目管理的九大知识领域； ▲企业战略与项目的对应关系； ▲项目的环境因素、失败、成功原因； ▲GPAC项目管理最佳实践； |
·为什么企业的项目管理需求变得越来越强烈？ ·制造业能否全面实行项目管理？ ·成熟的项目管理具备哪些条件？ ·为什么三重约束还不够？ ·什么是渐近明细？ ·项目管理与运营管理的区别和联系？ |
破冰游戏：团队合作（20分钟） 课前测试：项目管理能力测评表； 游戏（连连看）：日常管理和项目管理的分辨（10分钟） 警示：1、没有成功的项目就没有成功的企业；2、项目是整个企业的冒险； |
| 二、 项目组织 |
▲职能型、项目型、矩阵型的优缺点； 精选范例解析：组织结构选择范例 ▲PMO项目管理办公室（监测、控制、资源库）；PMO建构与运营； ▲PM3组织成熟度模型 |
·什么是强矩阵和弱矩阵，他们的主要区别是什么？ ·项目经理能力模型和组织成熟度模型有什么联系 ·组织的设计需注意哪些？ ·公司组织结构类型对项目管理的影响分析有那些？ |
警示：成熟的组织+优秀的团队=成功的项目； 项目管理实施成功的重要因素：高层管理者 |
| 三、项目的选择 | ▲五大动因和四大因素； ▲项目需求分析技巧； ▲SWOT分析； ▲项目选择模型与依据：圣牛模型、比较利益模型、因素权重法、 |
·圣牛模型有什么优缺点？ ·净现值法有哪些使用条件？ ·IRR内部收益率是什么含义？ ·如何进行敏感度分析？有何用处？ ·对非功能性需求如何把握？ |
演练1：项目的选择-比较利益（30分钟） 演练2：净现值NPV；（30分钟） |
| 四、项目启动会 | ▲项目启动阶段的主要关键问题； 精选范例解析：客户需求建议书（RFP）、项目章程范例分析、范围说明书SOS ▲项目启动会议组织技巧（会议纪要范例） |
·启动会议由谁召集？ ·启动会需要准备哪些资料？ ·会议事项有那些？ ·会议成果有那些？ |
演练3：项目启动会--成立团队，制作项目章程与SOS（30分钟）； 工具：RFP框架；目标管理SMART，高效会议六步法 |
第二部分项目计划与硬技能沙盘实战（约5小时）
了解：项目管理九大知识体系知识关键要点；全方位控制项目的工具模板；学会：掌握项目管理必备的4大工具（WBS，RAM，CPM图，甘特图）；EVM控制项目进度和费用；
| 知识领域 | 知识内容和精选案例 | 关键问题研讨 | 演练、模板 |
| 一、项目整体计划 |
▲项目整体管理结构图与必要性； ▲项目计划的流程图3W2H； 精选范例解析：营销项目全流程； |
·如何区分干系人与影响者？ ·重要干系人管理有哪些技巧？ |
演练4：干系人识别与分析表（15分钟） |
| 二、项目范围计划 | ▲范围的定义； ▲WBS的特点、评估方法、目标； ▲制作WBS的三大方法和八大技巧； ▲WBS在各知识领域中的作用； |
·什么是范围爬行？如何避免？ ·自上而下法与自下而上法的优缺点？ ·什么是镀金，如何看待镀金？ |
演练5：制作WBS和RAM矩阵（30分钟） |
| 三、人力资源管理 | ▲项目经理权力来源与授权； ▲项目经理的职责与特点； ▲能力模型（能力眼）：思维力、影响力、权衡、沟通、危机与创新 ▲组织结构和考核体系KPI设计原则 ▲马斯洛与双因素理论； ▲人际技能MBTI理论的起源与应用 |
·领导者和项目经理的区别？ ·由“技术专家”向“管理”转变的路径与常见问题？ ·马斯洛与双因素理论的联系？ ·KPI设置有那些注意事项 |
测试：PDP行为风格测试（30分钟） 演练6：多方项目组织图与KPI考核（30分钟） |
| 四、项目进度计划 |
▲四种活动依赖关系与逻辑关系（FS，FF，SF，SS）； ▲CPM关键路径法原理（TS、FS）； ▲CPM网络图的七大作用与五大争议； ▲计划评审技术PERT与蒙特卡罗模拟法； ▲缩短关键路径的八大方法； ▲赶工与快速跟进； |
·关键路径占比是否越高越好？ ·总时差TS与自由时差FS的含义是什么？ ·甘特图有哪些优缺点？ ·赶工与快速跟进区别是什么? ·赶工有哪些方法？ |
演练7：项目网络图制作与分析（30分钟） |
| 五、项目采购计划 | ▲采购六步法； ▲采购3W3H基本要点 ▲三种合同类型及风险对比； ▲合同种类分析和使用技巧； 精选范例解析：采购管理计划范例分析 |
·集中订立合同与分散订立合同的优缺点？ | 演练8：自制与外购练习（30分钟） 游戏（越多越好）：合同基本条款PK赛（10分钟） |
| 六、项目风险管理计划 | ▲风险识别工具与方法及案例 ▲风险评估方法矩阵图 ▲风险应对四办法； ▲定量风险分析（敏感度） |
·可能风险是否就是未知风险，有什么区别和联系？ ·头脑风暴四原则是什么？ |
演练9：风险与应对清单（20分钟） 工具：风险存在的典型知识领域； |
| 七、项目成本计划 | ▲五大成本来源； ▲成本计划（what，how much,when,how） ▲三大估算法(自上而下法，自下而上法，参数模型法)； ▲成本估算六大问题； ▲墨菲法则与应急储备金； ▲资源负载与平衡； ▲挣值分析EVM原理与技巧 |
·机会成本与沉没成本的区别？ ·什么是全寿命周期成本？ ·什么是学习曲线，对成本有何影响？ ·为什么挣值法是反映成本和时间的总体指标？ |
演练10：EVM挣值法练习；（30分钟） 基本工具（EV，PV，AC） CV=EV-AC；SV=EV-PV CPI=EV/AC；SPI=EV/PV |
| PROJECT体验： | 相应功能体验：项目与任务；甘特图向导；资源分配视图等；任务工作表；任务信息界面；比较基准 关键路径自动计算；跟踪项目的实际进程；项目进度报表 |
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第三部分项目实施与软技能情境应用（约1小时）
了解：软技能的构成和重要意义；学会：常见的软技能处理办法，减少冲突的常见手段；
| 知识领域 | 知识内容和精选案例 | 关键问题研讨 | 演练、模板 |
| 一、沟通技巧 | ▲五大沟通模式 ▲沟通渠道（正式与非正式） ▲主要干系人的信息需求(5W1H) 精选范例解析：沟通管理计划范例分析 ▲沟通策略与技巧（双向沟通、先情绪后问题，优先解决决策权）； ▲谈判原则与技巧； |
·解决冲突有那些有效办法？ ·如何建立有效信息发布系统 ·项目评审会议是阶段性的项目选择吗？ ·正式与非正式渠道沟通模式有何区别与联系？ |
测试：沟通测试（15分钟） 演练11：角色扮演（客户沟通）（30分钟） |
| 二、团队建设技巧 | ▲团队五阶段；团队文化；团队决策五种模式； ▲导致团队绩效障碍的常见问题； ▲七大冲突来源 ▲处理团队中冲突的六种策略与五种手段； ▲工作授权级别 ▲挑选项目经理的误区； |
·优先权冲突与管理冲突有什么区别？ ·跨部门项目团队有哪些特点和管理技巧 ·跨文化项目团队有哪些特点和管理技巧？ ·如何挑选、培养项目经理？ ·如何挑选项目实施团队？ |
第四部分 项目控制技巧、方法与项目收尾及后评价（约1.5小时）
了解：常见的质量控制工具；常见的项目收尾清单、后评价的模型介绍；学会：运用Pareto图寻找主要问题；简单利用后评价模型对项目做评价；
| 知识领域 | 知识内容和精选案例 | 关键问题研讨 | 演练、模板 |
| 一、整体控制技巧 | ▲CCB与变更控制流程分析 ▲范围变更控制五大技巧； ▲变更的7条建议； 精选范例解析：变更请求文档范例 |
·变更日志需要记录所有的变更吗？ ·哪些变革需要CCB（变革委员会）批准？ |
情境题：“典型变更问题”（20分钟） 工具：多级控制系统中的职责划分表； |
| 二、质量控制技巧 | ▲QP质量定义的五种导向； ▲质量计划的内容； 精选范例解析： ▲QA（PDCA戴明环） ▲QC是四大工具（六西格玛和帕累托图） 精选范例解析：项目质量计划范例分析 |
·产品质量、工作质量和工程质量的关系？ ·质量好就一定档次高？ ·克劳斯比的名作《质量是免费的》是否表明质量不需要成本？ |
演练案例：AQ形同虚设？ |
| 三、项目收尾 | ▲合同收尾 ▲行政收尾 精选范例解析：项目完成清单、移交文档范例分析 |
·收尾工作是否只在项目结束时发生？ ·行政收尾和合同收尾有什么区别和联系？ |
演练12：全套移交资料与说明制作（20分钟） |
| 四、后评价 | ▲项目后评价模型； 精选范例解析：某公司后评价模型 |
·项目后评价在项目结束时就进行？ | 演练13：装修项目的后评价（20分钟） |
| Project | 定位并解决项目的资源冲突；资源分配视图-资源调配延迟；比较基准； | ||
第五部分 前沿热点与趣味案例解析（约1.5小时）
了解：项目管理的热点知识领域；学会：利用项目管理思维看待热点事件；职场如何利用项目管理提升工作效率；
| 知识领域 | 知识内容和精选案例 | 关键问题研讨 | 演练、模板 |
| 一、最新发展现状 | ▲多项目管理的战略规划、资源、时间平衡； ▲EPM与企业化管理 ▲TOC关键链、ITIL、Lean精益、中国文化与PM等 |
·什么是多项目管理、项目集管理？ ·如何看待项目管理方法论及其在具体企业环境中的应用 ·西方的项目管理如何在中国特色环境下高效运转？ |
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| 二、职场项目管理 | 特别专题：不懂项目管理还敢拼职场 精选工具：职场八部曲工具 |
·适合的人做适合的事，那适合的标准是什么？ ·跨部门的项目，如何让大家齐心协力？ |
情境案例题：故事型案例全程研讨（30分钟） |
| 三、趣味案例 | 特别案例：小米的期望值管理对比iphone的产品管理 | ·从项目管理角度，乔布斯的iphone与雷军的小米手机谁更出众？ | |
讲师 李骐 介绍
中华企管培训网特聘讲师、实践派管理咨询专家、资深企业管理培训师、MTP高级培训师、PMI大会发言嘉宾、PMP资深讲师、《西游记PMP》著者、 清华大学硕士、 美国项目管理协会（PMI）认证PMP项目管理实战专家、多家企业及培训机构特聘讲师、一线实战经验：10年以上，授课经验：5年。
李骐老师曾担任上市公司东易日盛公司高级总裁助理、清华大学企业家俱乐部副秘书长、基业长青资深咨询顾问等高级管理与咨询职位，操作过的项目包括某大型网校系统、某交通建设集团组织机构调整咨询项目、某电力建设集团项目管理成熟度评测、某路桥集团项目经理和项目管理手册等项目，在十多年的企业管理、咨询、培训工作经历中，积累了丰富的项目管理实战经验。
2008年，致力于管理咨询与培训服务以来，已经为诸多工程和IT企业提供最具针对性、可操作性的服务，李老师的管理课程具有实践性强，深入浅出的特点，受到众多学员的高度认可。
李骐老师曾担任上市公司东易日盛公司高级总裁助理、清华大学企业家俱乐部副秘书长、基业长青资深咨询顾问等高级管理与咨询职位，操作过的项目包括某大型网校系统、某交通建设集团组织机构调整咨询项目、某电力建设集团项目管理成熟度评测、某路桥集团项目经理和项目管理手册等项目，在十多年的企业管理、咨询、培训工作经历中，积累了丰富的项目管理实战经验。
2008年，致力于管理咨询与培训服务以来，已经为诸多工程和IT企业提供最具针对性、可操作性的服务，李老师的管理课程具有实践性强，深入浅出的特点，受到众多学员的高度认可。
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