企业培训搜索引擎

跨越执行鸿沟,BLM业务战略规划七步法

内训讲师:樊辉 需要此内训课程请联系中华企管培训网
跨越执行鸿沟,BLM业务战略规划七步法内训基本信息:
樊辉
樊辉
(擅长:企业战略 人力资源 研发管理 )

内训时长:2天

邀请樊辉 给樊辉留言

内训咨询热线:010-68630945; 88682348

内训课程大纲
跨越执行鸿沟,BLM业务战略规划七步法
时间:2day  
课程背景
企业战略分公司总体战略业务战略(各产品线、事业部、子公司)和职能战略,战略要落地执行,必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲,左右对齐”,现在很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI指标通过战略地图和平衡计分卡“纵向”解码给各职能部门的,这种方式只能保证“上下同欲”,却将“左右对齐”交给了各职能部门自己去争吵,这就是总体战略与组织执行的巨大鸿沟。而通过业务战略的制订,一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”,另一方面,业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划,在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。向谁对齐?当然是向市场和客户对齐,并且是经过细分后所选择的细分市场和客户群,不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟
《跨越执行鸿沟,BLM业务战略规划七步法》是以BLM(业务领先模型)为战略思维框架,以业务(产品组合)为主线,以填平上述战略与执行间的巨大鸿沟为目的的一堂培训课程。本课程以战略制订过程的逻辑性、实操性著称,让只有高层才能谈论的“战略”真正变成中基层管理者也能参与的过程。
 
培训收益
1、让从来没有参与正规战略制订过程的学员也能在形式和过程上专业地制订出规划。 
2、让已经有规划经验的学员能制订出内容上也体现出专业水准的规划
3、让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然,更进一步地知其所以然
4、学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用
培训对象
企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。
课程特色
1、本课程不是各种规划工具的简单堆砌,课程逻辑也不是在各种工具之间跳跃式、断崖式的推进,以免学员出现“单独听这一部分内容很有道理,但前后一梳理还是不明白”的现象。
2、本课程紧紧抓住弥补现状与未来目标的“差距”这一主线,讲解如何识别机会,如何通过创新和业务设计抓住弥补差距的机会,如何把机会变成策略和实施计划。
3、本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP),以及BP与年度预算和KPI的关系。
4、本课程在授课过程中,通过一个贯穿两天的演练案例、一个集团公司战略规划案例、四十多个各行业的小案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握BLM框架的精髓。
 
课程大纲
第一部分  全景案例预演练(0.5小时)
讲师观点:通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练,了解学员实际制定战略规划的能力基础,便于后续授课过程的针对性更强。
 
第二部分  BLM业务战略规划概述(1小时)
讲师观点:本部分主要帮助学员理解企业三个层次的战略(总体战略、业务战略、职能战略)各自关注的重点及主要输出的不同,并理解业务战略是如何填平战略与执行间的巨大鸿沟的。本部分还会与学员分享正式的业务战略规划组织、流程体系,并导入BLM业务战略规划七步法及其管理过程。
主要内容:
1、企业战略的三个层次及其相互关系和聚焦的不同内容有哪些?
2、战略与执行间的鸿沟是如何形成的?业务战略为什么可以填平这些鸿沟?
3、正式的业务战略规划体系是如何运作的?
4、BLM业务战略规划七步法概述以及各阶段的主要输出
 
第三部分  双差分析与战略意图设计(BLM STEP 1-STEP 2)(1.5小时)
讲师观点:BLM是以”差距“为始,又以弥补”差距“为终的方法,而差距的产生,来自于企业高层对未来战略目标期望,毋庸置疑,业务线的战略目标主要来自于对公司总体战略的解码。
主要内容:
1、理解什么是业绩差距什么是机会差距
2、差距分析方法和过程,输出差距分析报告
3、如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功?
4、如何确定业务线的愿景、使命和未来三年的战略目标?
5、如何通过公司总体战略的解码分解出业务线的战略目标?
6、案例演练:针对全景案例进行差距分析和战略意图设计的演练
 
第四部分  市场洞察工具、方法和演练(BLM STEP 3)(3小时)
     讲师观点:弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现,而要弥补机会差距,则需要新的业务设计。而新的业务设计,则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。
主要内容:
1、市场洞察的四看(看趋势、看对手、看客户、看自己)及其它们之间的逻辑关系
2、趋势分析(宏观及行业趋势)的方法、过程和案例分享
3、面对浩如烟海的外部信息,如何过滤和筛选对趋势分析有用的信息?
4、竞争对手及竞品分析的方法、过程和案例分享
5、客户需求分析的方法、过程和案例分享
6、到底什么才是客户的真实需求?你还在用“$APPEALS”工具洞察客户的真实需求吗?
7、本业务线当前战略发展阶段的基本分析和判断
8、业务线内部运营的财务表现分析
9、业务线内部当前各产品的定位及产品组合的分析
10、从价值创造的IPD(研发)、LTC(供应链)、ITR(服务)三大业务流程角度分析业务线内部运营能力的主要短板有哪些
11、本业务线的SWOT综合分析
12、对本业务线主要目标细分市场当前业务模的评估和分析
13、案例演练:针对全景案例进行市场洞察的演练
 
第五部分  业务创新设计(BLM STEP 4)(3小时)
讲师观点:机会差距的弥补,需要业务设计的创新,包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式,以及应当采取的产品组合策略。
主要内容:
1、业务设计的逻辑思考过程总览
2、市场洞察识别出的机会分别在哪些细分市场?
3、如何评估并选择哪些细分市场为目标市场?
4、各细分市场应当提供哪种定位的产品?
5、各细分市场通过什么途径来实现增长?
6、每一条增长途径需要哪些创新方式来支持?
7、如何把上述策略整合成新的业务设计?
8、每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估
9、案例演练:针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练
 
第六部分  业务策略及业务计划(BML STEP 5)(1小时)
讲师观点:好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施,规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划,并输出每个细分市场的产品开发计划,然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划,同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。
主要内容:
1、业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理
2、细分市场战略目标回顾和价值定位回顾
3、细分市场业务计划各要素的具体战略行动
4、整合和优化产品线的业务计划
5、产品线所有产品的优先级评估及排序
6、输出产品线的产品组合
7、输出产品线的产品路标规划
8、单个产品商业计划书的开发
 
第七部分  战略部署和关键任务(BLM STEP 6)(1小时)
讲师观点:业务设计和业务计划需要通过年度战略部署(BP)层层落地,战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。
主要内容:
1、产品线的3年战略目标是什么?
2、第一年的年度差距有多大?
3、需要完成哪些关键任务?(责)
4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算?(权)
5、通过哪些绩效指标(KPI)来评价?(利)
 
第八部分  组织能力支撑(BLM STEP 7)(1小时)
讲师观点:关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑,BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向,战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门去落实。
主要内容:
1、你还在用鱼骨图或5why法等线性思考工具分析战略执行效果不佳的一系列问题吗?
2、如何运用系统思考洞察战略管理中的一系列顽疾,找出核心问题和核心冲突,提出改善方案
3、理解领导力在战略管理中的作用
4、如何改善组织的氛围来提升战略执行力?
5、如何优化组织架构和流程来提升战略执行力?
6、如何储备战略执行的人才?
 
第九部分  课程回顾与总结

讲师 樊辉 介绍
实战型IPD咨询顾问
原华为金牌产品经理、研发总监
BLM业务战略规划七步法首创者
华为产品创新和研发管理经验的传教士
 
讲师背景
不是专家学者,也没有教授和MBA的头衔,唯一拿得出手的是十多年包括华为十年(2003-2013)产品创新和研发管理的经验和顿悟之道,误打误撞进入研发管理咨询和培训行业,稍显矮小和年轻的外表曾让自己诚惶诚恐于三尺讲台和咨询现场,因大量客户的认可和学员们咨询的热情,以及三年内为二十多家年销售额超50亿的中大型企业解决产品创新和研发管理的实际问题后所呈现的绩效表现,让我找到了自身价值定位并充满了正能量。
短短华为十年历程,却经历了项目经理、研发部经理、开发代表、产品经理、PDT经理等职务,在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实践经验,所负责的产品多年稳居全球市场份额NO.1,所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

擅长领域
BLM业务战略规划、IPD体系构建、产品创新与开发、研发项目管理、研发三大核心人才(产品经理、项目经理、开发经理)的培养、结果导向的领导力提升等。

上一篇:对标管理降本增效升级培训课程:对标挖潜实务训练2.0
下一篇:任正非管理哲学与华为管理之道

培训现场