全面预算管理

1.为什么预算？

• 为企业的未来画一张战略地图
• 如何进行战略规划？
• 商业模式的三大要素
• 对预算的四个重新定位
• 预算编制/执行中的10大误区
• 案例分析：激进还是渐进? 

2.如何让计划赶上变化？

• 有效预算的三个要素
• 预算制度的三种情境
• “挣钱”与“花钱”的关系 

3.谁来做预算？

• 预算编制的四个步骤
• 跨国公司战略规划的10步
• 经营环境分析
• 产业环境分析
• 客户需求分析
• 竞争对手分析
• 自我状况评估
• SWOT分析
• 制定中长期目标
• 资金筹措/使用计划
• 选择战略合作伙伴
• 完成年度经营计划
• 谁应该对计划目标的完成负责？ 

4.如何编预算？

• 预算损益表的编制重点
• 如何提高销售预测的准确度？
• 销售预测的三种方法/四个方面
• 销售费用预算—“分蛋糕”的艺术
• 如何测算标准成本？
• 如何确保原料价格的相对稳定？
• 如何按生产计划测算员工人数/人工成本
• 如何使用经济采购量（EOQ）降低原料采购总成本？
• 部门费用预算的三大注意 
   
• 预算资产负债表的编制重点
  • 如何测算应收款月周转天数？
  • 如何提高存货周转率？
  • 维持企业正常运营至少需要多少流动资金？
  • 资本性支出前先算帐
  • 流动负债中哪些钱是不能拖的？
  • 资产负债表的结构—注意两个平衡 
     
• 预算现金流量表的编制重点
• 如何确保企业的现金循环不中断？
• 现金流量表简易编制方法举例
• 理想现金流模式的三条财务准则
• 小组活动 — 简易现金流量表编制练习 

5.预算的执行系统

• 为什么“组织必须跟随战略”?
  • 组织结构的三种基本类型/利弊
  • 如何消除因组织结构调整对完成预算的影响? 

6.预算与绩效考核

• 绩效考核考什么? ----从“考人”到“考事”
• 绩效考核的三个目标
• 为什么管理者要用绩效说话？
• 管理最重要的三件事
• 如何解决“岗位说明书”与“目标管理”的重合问题？
•  绩效管理的四个步骤
•  三种责任中心及常用绩效指标
•  能否将职能部门作为利润中心考核？
•  如何应对高绩效指标 – 小量成功法
•  案例分析 — 经济增加值（EVA）的理念在预算管理中的应用 

7.预算的执行与控制

• 预算管理是一种全过程控制
• 如何用事前控制代替事后控制？
• 案例分析 –如何运用差异分析跟踪预算执行状况？
• 如何根据变化的情况调整预算？
• 预算常见问题及解决思路

　　中华企管培训网特聘讲师，北京大学经济学院、清华大学继续教育学院特聘教授，具有15年以上的跨国公司财务管理经验 (海外工作6年),曾在瑞典SKF集团的在华公司任财务总监, 世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中国区财务总监，国内知名上市企业 - 维维股份（股票代码600300）任CFO。

　　具有坚实的财务管理知识, 丰厚的实战工作经验及管理技能. 直接参与并指导过的工作经历包括: 建立并实施行之有效的内部财务控制及预算系统，战略规划及目标设定, 企业流程再造和业务重组, 公司并购及其业务整合, 投资分析及风险评估, 资金使用及现金流管理, 预算制订与控制。

　　熟悉国际会计准则和中国会计制度及公司价值的计算方法和评估程序, 并具有突出的研究分析、发现问题和解决问题的能力.特别是在如何从财务和经营管理角度对提高生产率、改善现金流量和降低成本等方面具有独到的见解, 设计并讲授了将管理理念/方法/工具融为一体的特色培训课程, 包括财务分析与企业价值管理、集团型企业财务管理模式、财务预算与控制等实战型特色课，为许多世界500强跨国公司及国内的股份制、民营等类型企业提供过关于提升财务管理的咨询培训服务, 受到客户的一致好评。