项目管理

项目分类（IT工程类项目、软件开发类项目、系统维护类项目……）
IT项目组织环境与跨部门工作方式
IT项目利害关系者分析与管理技巧
项目角色管理与职责矩阵
项目经理选择与项目经理培养
项目经理应该具备哪些能力标准和素质要求
没有合格项目经理怎么办?
如何完成项目经理从技术到管理的转型
IT项目经理的两个权利来源
需求管理是确定项目初步范围的基础
- 需求提出
- 需求审核
- 需求分解
- 需求发布
- 需求升级
- 需求验证
- 需求关闭
- 需求跟踪
- 需求管理与配置管理

案例研讨：如何管理定性需求

项目不断提出需求变更应该如何应对？
项目需求变更的应对措施：时段法、版本法、有无法……
如何与业务部门达成需求变更流程规则？
成功的项目启动会

4．IT项目规划

IT项目计划作用
IT项目计划制订的原则
IT项目计划制订的误区
项目计划制订工具
组织计划编制
范围三级计划编制
范围界定过程与工具
范围管理规范
项目进度计划
甘特图、网络图和里程碑图的应用
如何利用CPM提供增值
工作量估算的技巧
中国移动软件开发项目活动工期估算方法介绍
以成本为导向的项目成本计划
项目成本预算基础与依据
项目成本计划方法
如何调节资源高峰低谷
如何衡量软件项目资源使用效率
软件项目质量计划
IT质量策划
IT质量保证过程
IT质量保证计划
IT项目管理与ISO
IT项目管理与CMM
质量管理术语与与工具
IT项目的全面风险管理过程
项目管理计划
项目管理计划的适应范围与应用裁剪
项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统之关系与作用

模板介绍：项目管理计划模板介绍

如何使计划适应变化？
可操作性和可控计划是如何做出来的？
项目计划基线与评审
项目管理评审方法论

5.IT项目指导、执行与控制

如何实现IT项目的过程可控、可视、可度量
PMO如何收集项目有效信息
PMO如何指导项目实施
出现烂尾项目或项目经理中途离开项目怎么办
有效适时的项目可交付成果核实
项目绩效状态报告

模板演示:IBM项目绩效状态报告模板

项目经理如何指导项目成员执行项目任务

案例研讨某集团如何通过建立项目化运作机制,解决项目资源冲突问题

如何保证各配合部分提交的工作包是符合质量的?
风险应对与监控
风险规划,让项目防患以未然
谁来识别项目风险?如何识别项目风险?
如何评估风险给项目带来的机遇或影响?
风险评审、风险审计、风险责任
为什么需要对风险进行集中管理

模板演示:风险管理列表

如何规避同样的问题重复发生

模板演示:问题管理流程模板示例介绍

挣值管理和分析对项目监督与控制的应用

6.IT项目收尾

项目初验与终验的常见问题
项目收尾典型操作细节说明
- 关于资源和财务的收尾
- 关于人事
- 关于项目管理资料
- 关于遗留问题
项目总结与共享

模板演示:项目总结报告

如何做好项目移交
项目成员解散
项目绩效考核与管理
- 项目考核与人力资源考核的区别
- 开发项目考核KPI与考核方法
- 如何设置开发项目奖金
- 项目经理如何评价项目成员绩效？
- 项目绩效如何与PMO和职能部门关联

7.IT多项目管理

多项目管理工作方式
项目群管理
项目组管理
项目总监与项目池、资源池
多项目的多级控制

(三)IT项目的激励方法
8．IT项目团队建设与激励

IT项目经理权利类型
- 职位权利,强制权利,奖赏权,专家权,个人魅力,权威权利
项目经理领导与管理方式
- 专制型,民主型,协商专制型,协调型,引导者
项目团队建设活动
- 例行活动、项目阶段重大成果……
IT团队激励:项目管理之星、项目攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUG克星……

模板演示:IT团队建设指导模板

IT项目激励方法
需求法,双因素法,XY方法,期望法,光环法在IT项目中的应用
项目激励方式:荣誉奖、积分卡、发表扬信、公告、宣传,奖赏

现场训练:抱团打天下

(四)IT项目的有效沟通
9.项目沟通技巧

IT项目沟通要领与渠道计算
项目沟通类型
项目沟通模型
如何将技术语言转换成业务语言进行有效沟通
有效的项目沟通影响因素

游戏:项目沟通模拟游戏

沟通宝典：项目利害关系者政治关联分析法

案例研讨:根据案例资料识别和管理项目利害关系者

常见的冲突及解决技巧
冲突来源
有效的冲突管理思维
项目冲突的五种有效解决方法

项目管理应用建议与课程总结

课程适应对象

分管领导，部门经理、项目经理、项目成员、及对项目管理有兴趣的人员。

授课方式

课程讲解
实战训练
案例研讨
模板演示
讨论引导

讲师陈和兰介绍

陈和兰，中华企管培训网特邀企业培训讲师，高级咨询顾问，资深项目管理培训讲师，BPMP，PMI会员,CTA（剑桥国际培训师），《项目管理技术》杂志编委，LO咨询教练，成功项目管理学校副校长、教授，厦门大学、中国海洋大学、美国北弗吉尼亚大学项目管理客座教授。

实战经验：
陈和兰老师在工作中一直从事企业管理和项目管理职业，积累了丰富的项目管理实战经验。98年至2000年担任项目经理从事具体项目的实施；2001年至今监管和辅导合同额在千万元以上的项目共100多个。曾组织编写了多家公司的项目管理方法论，包括但不限于项目管理流程、规范、模板、指导手册和项目考核办法等，经应用均取得明显经济效益。
陈和兰老师对项目管理具有深刻研究，通过实践提炼，在国内较早开发了《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。

曾参加会议：
2002年4月份，应邀参加“首次国际（中国）项目管理研讨会”，会上做了“基于IT工程项目的管理和评估”的专题发言；
2002年12月份应邀参加在北京会展中心召开的“2002年首届中国项目管理高峰论坛”；
2003年2月应邀参加在上海举办的“2003年中国项目管理研讨会”，会上均做了专题发言；
2003年4月应邀参加在深圳举办的“项目管理实用技术研讨会”并做发言；
2004年元月应邀参加“第二届中国项目管理高峰论坛”，并作《项目化组织的群组项目管理》专题发言；
2004年5月应邀参加第二届国际项目管理研讨会，并做专题发言。每次发言均引起国内外项目管理专家的关注，在业界已形成较高的影响力；
2004年7月应邀出席《新产品研发项目管理》研讨，并作《新产品研发项目的绩效度量与改善》的发言；2
005年1月应邀出席《第二届新产品研发项目管理高峰会》，并做专题发言；
2005年5月应邀出席《中国首届新药研发项目管理研讨会》，并做主讲发言；
2005年10月应邀参加《第四届中国项目管理高峰会》，并做专题发言。

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