如何激发国有企业组织活力-华为管理的深层逻辑“熵”

《如何激发国有企业组织活力-华为管理的深层逻辑“熵”》

【课程背景】

热力学第二定律讲“一个封闭系统自然界都是从高温自动向低温转移，最终达到热平衡，在不能做功”这种情况称为“热寂”，这个系统就死亡了。“企业自然发展结果也是死亡，而我们必须逆向做功，用水泵把水抽到高处，这样企业就会恢复活力，这个过程就叫‘熵减’”。

l  您的企业是否组织越来越厚重，规则越来越多，同时员工却越来越不愿意担责？

l  您的企业是否流程越来越负责，面对客户的反应越来越慢？

l  您的企业是否员工对工作越来越不上心，员工的精力和兴趣都在工作之外？

l  您的企业是否员工越来越不愿意加班，上班就等着下班？

l  您的企业是否发现原来的激励手段逐渐失去效果，但是又找不到有效的激励手段？

l  您的企业团队的气氛越来越沉闷？

l  纪律越来越涣散？迟到早退越来越多？

l  。。。。。。

这些现象就是“熵增”，一个企业自然发展的趋势就是这样。那么华为是如何克服“熵增”趋势，逆向做功，保持企业活力的？您的企业可以从哪些方面改进，来改变这种趋势？这就是本次课程的内容。

【课程收益】

1、 了解“熵”的定义和自然规律

2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑

3、 掌握“熵增”在一个企业的表现出来的特征：“大企业病”

4、 学习华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力

3、研讨掌握公司如何通过“熵减”来激活组织

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、“熵”是什么？

1、熵的概念

Ø  热力学第二定律

Ø  熵的定律

Ø  熵的起源

Ø  熵应用

Ø  熵的规律

Ø  耗散结构

2、熵在哪里？

Ø  宇宙之熵

Ø  国家之熵

Ø  企业之熵  惠普、科达等企业案例

Ø  生命之熵

3、社会之熵？

Ø  制度法规

Ø  思想价值观

Ø  科学技术

Ø  教育管理

Ø  人的流动

二、2018年华为大企业病有多严重？

1、2018年的华为：组织臃肿、对客户反应迟钝、内部运作效率低下等

Ø  人的脂肪本来是为储存能量，却成为生命的最大杀手

Ø  考核激励过于短期化与精细化削弱了组织的战斗力

Ø  部分干部的使命感弱化，干部队伍的板结

Ø  员工群体知识老化

Ø  组织队形变化跟不上业务变化

Ø  厚重的过程管控、复杂的授权机制影响了组织的运作效率

2、《华为人力资源纲要2.0的诞生》

三、华为之熵，生命之矢：华为如何“熵”的原理激发企业活力？

1、华为的宏观活力引擎

Ø  企业的自然走向

Ø  华为的平衡与静止

Ø  华为的厚积薄发 

Ø  华为的势能积累

2、华为的微观活力引擎

Ø  个人的自然走向

Ø  个人熵增的结果-懒惰和享乐

Ø  华为人力资源管理熵减水泵

Ø  激发个人的活力

3、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

Ø  坚决反对盲目的“自主创新”

Ø  管理制度向外学习

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

Ø  在全世界各地就近建立研究所

Ø  员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

Ø  坚持绩效考核的“活力曲线”

Ø  火车头加满油

Ø  以奋斗者为本

5、“耗散”华为组织的能量来源

Ø  华为组织和流程的耗散

案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”

案例：日落法秘书处简化组织和流程

案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击

Ø  华为干部的耗散

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

Ø  华为员工的耗散

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

Ø  华为知识和能力的耗散

案例：华为的自我批判

案例：华为大学的新的使命

四、国有企业如何利用“熵”的原理激发团队的活力？

1、部分国有企业在克服“熵增”方面的困难

Ø  干部队伍板结，难以实现干部“能上能下”

Ø  普通员工待遇差距不大，“干多干少一个样，干与不干一个样”

Ø  人员相对“稳定”，优秀的难以提拔，落后的难以辞退

Ø  岗位固定，很多几十年就干同一个岗位

Ø  新员工数量少，优秀的员工不愿意进来

2、国有企业克服“熵增”的“三驾马车”

Ø  开放：“大轱辘不转小轱辘转” 。建立公司内部人才流动市场，鼓励员工根据自己特长和爱好公司内部流动

l  部门岗位开放比例

l  员工流动要求

l  原岗位释放期限

Ø  拉开差距： “薪酬拉不开，考核来拉开”

l  考核比例分布多少是最优？

l  优秀员工增加“有价值的非物质激励” ，比如，纯金牌， 纯银牌，名牌西服

l  优秀的员工获得更多的成长机会，外出学习、考察

l  优秀员工晋升保证等

Ø  耗散： 鼓励员工参与流程和制度优化

l  “大建议只鼓励、小建议大奖励”

l  优化过得流程，主要贡献员工有命名权

l  作业流迭代更新，不断有新的员工命名流程

l  对作业流有贡献的员工，作为优秀员工评选的关键依据

研讨：我们部门如何在现有条件下通过“熵减”来激发组织活力

五、综合答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员