华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设

众志成城，在变革中前进

----华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设

【课程背景】

企业的生存与发展，需要全体员工的努力与付出。为此，塑造以奋斗者为本的企业文化，是很多企业管理者的现实选择。可是，企业管理层的思想并不等于全体员工的思想，如何将以奋斗者为本的企业文化深入人心？如何通过管理将以奋斗者为本的价值导向落到实处？随着华为公司走入大众视野，华为公司以奋斗者为本的企业文化成为很多企业学习的文化标杆。那么，华为以奋斗者为本的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后的管理逻辑是什么？华为如何实现以奋斗者为本的企业管理？

世界风云变化，企业发展日新月异，企业变革是任何一个企业不能回避的话题，“一个企业如果沿着自己过去的经验走下去就会进入死亡谷”。但是变革是要触动人们利益的，风险极高，失败率也极高。华为三十多年的历程，也是不断变革历程，那么华为如何活下来的？

这便是本次课程的内容

【课程收益】

1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握如何将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行

4、掌握华为变革的关键指导思想的及其形成原因

5、学习华为的变革管理流程体系运作模式

6、以华为最核心业务变革IPD为例，学习华为的变革管理中的冲突及解决方案

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力副总/总监及企业中高层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、企业文化的构成

1、企业文化由愿景、使命、核心价值观、企业战略构成。它们之间的关系是什么？

2、企业的核心价值观是企业文化的最重要的组成部分

企业的核心价值观是手段还是目标？比如华为以客户为中心是手段还是目标？

3、企业的核心价值观是与企业的管理制度是什么关系？与员工的行为是什么关系？

例如，华为的核心价值观从来没有“狼性文化”这个词汇，为什么华为的狼性文化却流传这么广？

研讨：在我们公司企业文化建设最难啃的硬骨头是什么？

二、华为企业文化核心解读

1、华为企业文化的变迁

l  企业文化是代表的是公司创始人对企业发展理解？

l  华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判之间的逻辑关系

2、以客户为中心

l  以客户为中心，客户是谁？内部客户是不是客户？

l  华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

l  华为为什么要选择以客户为中心？

3、长期艰苦奋斗

l  认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

l  为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

l  不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

l  艰苦奋斗的度量标准是什么？

4、以奋斗者为本

l  华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？

l  艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

l  华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

l  华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

5、自我批判

l  什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

l  自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

l  什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

l  如何坚持自我批判？

三、核心价值观的关键在于践行

1、企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要

2、在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训

3、管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下

四、华为变革管理的指导思想

1.      华为变革的指导思想是热力学第二定律和耗散原理

2.      为什么华为提到变革时说“削足适履”“先僵化再固化再优化”

3.      为什么华为反对“革命性变革”，提倡“改进型变革”

4.      为什么说恐惧反而是变革的动力？

5.      变革对准的客户是谁？是为谁解决问题？

五、华为变革的组织和流程体系

1.      华为变革的总体管理体系

l  BPE/FPE的关键职能

l  变革项目管理部PPMD职责

l  业务信息管理BIE的职责

l  BPE/FPE与子公司、地区部的关系

2.      华为变革工作的流程

l  变革项目年度规划流程

l  变革需求管理流程

l  变革项目管理平台

l  PMOP流程

l  变革流程管理的支撑系统

3.      变革的度量体系

六、以华为研发变革为例

1.     华为研发变革概述

2.     变革管理的过程分析框架

3.     1991年前：研发管理变革的背景

l  代理起家 200

l  绝处逢生 201

4.      1991—1994：建立非正式的研发管理系统

l  识别变革需求：混乱的“游击队式”研发、

l  起变革：研发与制造分家

l   基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进

5.      1995—1998：建立正式的研发管理系统

l  识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发

l   发起变革：组织架构与流程化的同步更新

l  基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化

6.     7.6 1999—2004：IPD变革

l  识别变革需求：快速扩张的危机

l  发起变革：始于“特区”试验

l   基于反馈进行调整：从怀疑到认可

l   让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进

7.     2005年至今：IPD变革持续演进，建立全球领导力，各地研发机构整合全球资源

七、综合答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员