《集团管控实务》

集团管控实务

第一部分、集团管控体系

一、集团管控概述

1、什么是集团管控？

2、集团管控常见的问题

3、集团管控必须从“行政型”向“治理型”转变

二、管控模式选择

1、按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式

2、集团管控模式之一：财务管理型、

财务管理型模式分析

财务型管控模式的优点和缺点

3、集团管控模式之二：战略管理型

战略管理型模式分析

战略型管控模式的优点和缺点

4、集团管控模式之三：操作管理型

操作管理型模式分析

操作型管控模式的优点和缺点

案例分析：万科集团管控模式的变迁

三、组织架构匹配

1、大型集团企业一般采用的组织结构类型有职能制、事业部制或子公司制

2、集团企业3种常用组织结构的特点和适用性

案例：直线职能制组织架构——中国城市建设控股集团

案例：直线职能制组织架构——中国石油化工集团

案例：事业部制组织结构——东风汽车集团

案例：控股子公司制组织结构——华润集团

3、选择企业集团内部组织结构的原则

四、管控体系探讨

思考：如何看待东风鸿泰的管控体系？

第二部分、集团管控实务

一、集团总部价值创造

1、总部创造价值的四种模式

2、公司总部创造价值的五种方式

3、公司总部主要进行三个层次的活动和服务

4、集团管控方式分类

央企案例：阶段性、动态性的集团管控——宝钢集团

国际案例：一流的管理，轨道化的集团管控——台塑集团

民营案例：复星集团。多元化集团如何实施有效的管控？

二、公司权责体系构建

1、集团责权体系概述

责权体系分析框架5要素

责权体系划分的原则

2、责权体系设计

A、基于管控设计原则划分管控边界

公司层面的责权体系责权分类

各种职权需要明确的定义

不同的管控模式具有不同的集分权程度，分为操作型管控模式、战略型管控模式、财务型管控模式

案例示意：李宁集团责权划分

财务责权划分

投资管理权责

战略管理权责

共享服务权责

B、小边界－职能边界与职能对应

C、微边界－活动边界

3、集团责权体系变革步骤

三、管控流程设计优化

1、常见的流程缺陷——逐级审批、效率低下

2、流程设计三部曲

案例：北汽控股选择以战略型控股为主的管控模式

案例分析：河南水利建设投资有限公司集团管控案例