《战略解码与战略执行》

《运筹帷幄，决胜千里》

——战略解码与战略执行

 主讲：崔庆法

【课程背景】

面对复杂多变的环境，企业的经营越来越需要战略赋能。然而，从战略创意到战略实现，往往需要跨越巨大的鸿沟，这就是战略的解码与执行。

战略解码就是在企业现状的基础上，进行突破性思考，聚焦于目标，将战略具象化、可视化，把战略转化为计划行动，通过绩效管理体系转化为所有员工的具体行动，进而实现战略目标。

本课程从宏观、微观、中观三个角度梳理、澄清和解码企业战略，通过多层次、多维度的思考和互动，将企业的战略深深扎根于学员心中，同时提升学员战略思考维度和战略相关的技能，做好战略解码。

为确保战略得到具体执行，需要同时构建或提升战略执行体系，从组织系统角度出发，优化或提升战略执行体系。

【课程收益】

Ø  提升战略认知和战略思维

Ø  学会从宏观角度梳理和澄清企业战略

Ø  学会从微观角度梳理和澄清企业战略

Ø  学会从企业战略解码

Ø  掌握公司战略执行体系构建

Ø  掌握必备的战略分析及战略解码技能

【课程特色】

实用，来自实战指导实践；干货，由问题到解决的方法工具；有趣，精彩案例评析；系统，全局出发，重点突破；深度，由现象到本质的深度启迪。

课程从宏观、微观两个层面上，用经典战略思想方法论梳理和澄清企业战略，在企业层面（即中观层面）上，对企业战略进行解码，同时构建或提升企业战略执行的九大体系；通过专题讲授、案例讲解、小组研讨、互动交流、现场解答，以及大量情景案例的分析，不仅生动活泼、深入浅出、贴近实际，更发人深省，启迪智慧。

【课程对象】总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部及各部门负责人及中高层管理者。

【课程时间】2－3天（6小时／天）（可工作坊）

【课程大纲】

一、宏观战略解码1、从宏观经济形势梳理和澄清战略

引言：时势造英雄

Ø  国际政治经济秩序重构

Ø  国内经济增长换挡转型

Ø  “红利”远去与 “大势”难觅

Ø  国家行业政策（高端与低端，落后与先进）

现象解析：“增长红利”与产业转移（国际与国内）

2、从行业发展阶段梳理和澄清战略

引言：各领风骚数十年

Ø  朝阳行业与夕阳行业

Ø  分析行业生命周期

Ø  分析行业发展阶段与集中度

案例解析：特斯拉与传统车企，慧聪与阿里，阿里与美团

实操练习：行业发展阶段分析画布

3、从企业发展阶段梳理和澄清战略

引言：自知者明

Ø  企业发展阶段与关键主题

Ø  判断企业发展阶段三大要素（盈利，竞争，效率）

Ø  “第二曲线”与三层业务链

案例解析：字节跳动，任天堂，惠普，苹果

实操练习：企业发展阶段分析画布

4、从产品生命周期梳理和澄清战略

引言：雷蒙德·弗农，万物皆有时限

Ø  产品生命周期阶段与特征

Ø  判断产品生命周期的五大方法

Ø  “第二曲线”与产品创新矩阵

案例解析：电报，固定电话，BP机，小灵通，手机，智能手机

案例解析：黑白电视，背投电视，液晶电视

实操练习：产品生命周期分析画布

二、微观战略解码1、用竞争战略梳理和澄清战略

引言：迈克尔·波特：战略性定位的本质是，选择能与竞争者有所差别的活动

Ø  差异化

Ø  成本优势

Ø  集中差异化

共创输出：竞争战略画布

2、用定位战略梳理和澄清战略

引言：特劳特&里斯：用价值关键词争夺客户心智，一句话定天下，

Ø  定位的六大方法

Ø  定位的四大要素（价值核，播传锚，视觉锤，语言钉）

Ø  新时期定位的CAM模型

共创输出：定位战略画布

3、用爆品战略梳理和澄清战略

引言：小米&网红产品：出爆品者得天下

Ø  用户的十二种原型

Ø  爆品打造的5A模型

共创输出：爆品战略画布

4、用蓝海战略梳理和澄清战略

引言：钱金&莫博涅：开创无人区

Ø  蓝海框架

Ø  重新定义产业属性及边界

Ø  发现未满足需求

Ø  战略布局图（价值曲线）

共创输出：蓝海战略画布

5、用营销战略梳理和澄清战略

引言：科特勒：全市场要素的选择和组合8Ps

Ø  4Ps

Ø  新4Ps

Ø  STP

Ø  4Cs

共创输出：营销战略画布

6、用品牌战略梳理和澄清战略

引言：戴维·阿克：提升品牌资产

Ø  什么是品牌资产

Ø  品牌愿景

Ø  品牌活力

Ø  品牌延伸

共创输出：品牌战略画布

7、用核心竞争力战略梳理和澄清战略

引言：普拉哈拉德&哈默：打造市场垄断和高额利润的超级能力

Ø  什么是核心竞争力

Ø  竞争优势的来源

Ø  核心竞争力四大特征

Ø  核心竞争能力来源

共创输出：核心竞争力战略画布

8、用商业模式梳理和澄清战略

引言：奥斯特瓦德&皮尼厄：设计利益相关者的交易结构

Ø  商业模式创新

Ø  商业模式九大要素

共创输出：商业模式画布

9、用平台战略梳理和澄清战略

引言：互联网巨头&《平台战略》：构建共荣的大生态

Ø  商业关系的重构

Ø  平台结构

Ø  平台效应

共创输出：平台战略画布

三、中观战略解码1、七大战略性增长方式

引言：增长治百病、“道法自然”

Ø  大树型增长

案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇

Ø  常青藤型

案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄

Ø  竹林型

案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼

Ø  生态型

案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团

Ø  蒲公英型

案例解析：汇顶，新东方，汇川，华为，交个朋友

Ø  灌木丛型

案例解析：某公司

Ø  野草型

案例解析：米菲，创业公司，薇娅，李佳琪，李子柒，小杨哥，辛巴

现场研讨：适合我们企业的增长方式有哪些？

2、战略控制点

引言：“一夫当关，万夫莫开”

Ø  门槛级战略控制点

行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产

Ø  山头级战略控制点

产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、

Ø  城堡级战略控制点

市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点

Ø  生态级战略控制点

平台、模式、合伙伙伴

案例解析：万燕、苹果、杭摩、小米、富士康、认养一头牛、恒风、英特尔、ARM

实操练习：我们企业可以设计哪些战略控制点？

3、必赢之仗

引言：“打得一拳开,免得百拳来”

Ø  必赢之仗的战略意义

Ø  衡量指标

Ø  必赢之仗的名称

Ø  需要的资源及阻碍因素

Ø  描述成功时的样子

案例解析：某公司必赢之仗

实操练习：必赢之仗画布

4、年度目标

引言：“千里之行，始于足下”

Ø  年度经济目标：

增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等

效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等

收益目标：投资回报率、净资产收益率

风控目标：资产负债率等

Ø  年度管理目标

市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、

产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标

产能及供应链目标：产能目标，质量目标，

研发技术目标：技术专利目标

人才组织目标：制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等

社会责任目标：公司品牌，社会责任，雇主品牌等

案例解析：顾家、舜宇、万科、精工

实操练习：我们企业的经济目标和管理目标

5、战略地图

引言：“一图在手，天下全有”

Ø  财务视角的战略主题
（产出性、成长性、收益性、流动性、安全性）

Ø  客户视角的战略主题
（客户细分、价值主张、客户关系、客户通路）

Ø  流程视角的战略主题

业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）
管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程）

Ø  学习发展视角的战略主题

（学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型）

案例解析：顾家、舜宇、万科、精工

实操练习：战略地图画布

6、绩效指标库

引言：“牵牛鼻，执牛耳”

Ø  OKR与KPI差异与适用比较

Ø  对公司目标进行指标提取KPIs

Ø  对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等

Ø  对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等

Ø  对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析

Ø  确定公司级DL指标

案例解析：某企业公司级指标库

实操练习：我们企业的绩效指标库画布

7、绩效评价设计

引言：“车头要没油，火车不如牛”

Ø  绩效评价体系设计

Ø  公司的年度绩效评价表

Ø  高管的年度绩效评价表

Ø  重点岗位的绩效评价表
案例解析：某公司高管绩效评价表
实操练习：公司高管绩效评价表

8、年度预算

引言：“凡事预则立，不预则废”

Ø  弹性预算

Ø  全面财务预算

Ø  预算管理与调整

案例解析：某公司的全面预算

9、年度经营计划

引言：“目标写在石头上，计划写在沙滩上”

Ø  经营分析会

Ø  经营计划组织与分工

Ø  经营计划的撰写

Ø  经营计划的审批

案例解析：某公司年度经营计划

四、公司层战略执行体系1、顶层架构与治理结构

引言：“结构实现控制”

Ø  顶层控制结构

Ø  法人治理结构（股东大会、董事会、监事会、各种委员会）

案例解析： 阿里，京东，绿地，顾家，华为等公司控制结构

2、集团管控与组织架构

引言：“铁打的营盘，流水的兵”

Ø  四种管控模式（财务管控、战略管控、人力管控、运营管控）

Ø  一级组织结构（集团结构、公司结构）

Ø  二级部门结构

Ø  职族职等体系（管理职族、专业职族）

Ø  组织三定（定结构、定职责、定编制）

共创输出：管控模式画布、组织结构画布

3、关键流程系统

引言：“让流程解放管理”

Ø  关键业务流程

Ø  关键管理流程

Ø  流程管理与更新

案例解析：华为的十五大流程

共创输出：流程清单画布

4、人才发展系统

引言：“得人才者得天下，得人心者得人才”

Ø  一个基础模型

Ø  三大人力资源战略

Ø  七大人力资源机制

Ø  八大人力资源系统

共创输出：人力资源画布

5、创新激励系统

引言：“每个人都有个英雄梦”

Ø  激励的四大原理

Ø  激励的五大要素

Ø  激励的三大分类

Ø  即时激励的六大作用

Ø  即时激励的五大原则

Ø  即时激励的十大方法

Ø  薪酬激励

Ø  绩效激励

Ø  奖金激励

Ø  股权激励

共创输出：全面激励画布

6、绩效管理系统

引言：“绩效主义害了索尼？”

Ø  绩效的三种视角

Ø  绩效的三种内涵

Ø  绩效的三个阶段

Ø  绩效的三个层次

Ø  绩效管理的全流程

Ø  绩效管理的8大体系（目标体系、指标体系、沟通体系/数据体系/计划体系/考核体系/激励体系/改进体系）

Ø  绩效管理的PBOS体系

Ø  科学导入绩效管理体系的“3阶9步”

共创输出：绩效管理画布

7、领导力系统

Ø  引言：“管理是把事情做好，领导力是做正确的事”

Ø  领导力的五力模型（感召力、前瞻力、影响力、决策力、绩效力）

Ø  战略领导力的本质

Ø  战略领导力修炼

共创输出：领导力画布

8、企业文化系统

引言：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息！”

Ø  企业文化“睡莲”模型

Ø  企业文化构建的4S模型

Ø  价值理念系统

Ø  行为规范系统

Ø  企业形象系统

Ø  社会传播系统

Ø  企业文化持续落地的“五入”模型

共创输出：企业文化画布

9、风险管理体系

引言：“如何避免‘千里之堤，毁于蚁穴’”

Ø  及时准确识别四大风险

Ø  有效防控及应对风险

共创输出：风险管理画布

备注：

（大纲中所列“案例解析”、“共创输出”或“实操练习”会根据不同客户需求和时间安排作出一定的调整）

崔庆法 

——战略人力资源实战专家 

Ø  曾任：顾家集团（家居头部企业）战略运营总监

Ø  曾任：APP金光集团（全球纸业10强）事业部副总经理

Ø  曾任：SCA天津子公司（全球纸业10强） 人力行政部长

Ø  曾任：天津利和集团（国企）下属子公司 总经理助理

Ø  曾任：知名咨询公司 顾问总监、专业副总裁

Ø  《PBOS战略绩效势能》版权课程

Ø  《七维人才官》（非人力经理的人力资源管理）版权课程

Ø  浙江省经信厅企业管理对标提升专家

Ø  上海交通大学、浙江大学等机构特聘讲师

Ø  兰州大学硕士研究生

【个人介绍】

崔庆法老师拥有二十二年的企业管理经验，历任国企、外资、民营企业中高管职务，并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训，曾在核心期刊发表专业论文7篇，对企业经营战略和组织人力不仅有丰富的实际操作经验，并已经形成自己独有的一些模型、方法和心得。

【实战经验】

1、战略绩效改进——顾家集团战略落地、绩效提升项目

崔老师在2013-2017年任顾家集团战略总监期间，通过推动组织发展和绩效改进提升，落实集团战略发展规划，顾家家居（SH:603816）成为近200亿营收的企业，成为行业头部企业。

2、战略绩效改进、组织人力优化——京博控股某子公司扭亏为盈，并续签千万咨询项目合同

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监期间，通过战略绩效改进和组织人力资源体系项目合作帮助京博控股某子公司实现了从13年连续亏损到盈利4729万元；同时顺利续签京博控股收费1000万咨询项目，帮助京博控股成长为营收约750亿的大型集团企业。

3、组织人力资源体系搭建——并购后市场化导向的人力资源体系建设

崔老师在2005-2008年利和SCA任人力部长期间，主导实施国企人力资源体系改制、搭建市场化导向的外资企业人力资源体系，公司全员提前2个月完成合同转制，并搭建了适合外资企业的市场化薪酬体系。

4、“绩效提升、盈利倍增”长期陪跑项目——多家企业获得高增长，成为行业领先者。

崔老师在2017-至今，开启企业长期“绩效提升、盈利倍增”陪跑服务，最长企业陪跑已达6年。截止目前已为16家企业提供过陪跑服务，多家企业已经成为行业领先者。其中精工机械已经成长国内行业第二，最近5年实现每年52%的复合增长；大庄家居已经成长为细分领域全球行业第一。润州光电成功出海，已经在海外布局7家分子公司，实现每年65%的复合增长。

【培训经验】

1、总裁班、公开课——“绩效改进、盈利倍增”

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，作为总裁班、公开课讲师，累计授课超过600场，学员逾10000人次，课程满意度达97%，曾连续多期为多家机构返聘。

2、企业内训

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，通过内训、工作坊、咨询项目合作、战略陪跑等多种形式的合作，累计进行过超700场各类培训，学员超过12000人次，课程满意度达96%，有力地帮助学员提供了技能，帮助项目获得了成功。

3、企业商学院搭建

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，帮助32家企业搭建了企业商学院（含线上学习平台），在平台公开课程基础上，引导客户企业开发企业内部在线主题课程超1000个；在线学员累计超过15,000人，在线学习互动信息达1,500,000条。

【理论体系】

1、【PBOS战略绩效改进体系】

结合当前新经济形势、新生代员工以及管理方式的革新等，借鉴奥林匹克运会精神及方式，立足于企业绩效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的实践和多家企业实践案例为基础，构建了一个简单易懂的支撑企业高绩效的绩效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奥林匹克运动的战略绩效管理体系。

PBOS战略绩效落地体系，分别由“1234”四部分组成，所谓 “1”即是“一个核心”，这是PBOS的灵魂及精神原动力，直接来自奥林匹克精神“更快、更高、更强、更团结！”，这是核心的诉求。“2”即是“两大目标”，分别为“利润领先”和“业务领先”，这是精神追求外化或者物化，直接可以转化成为具体目标，甚至可以通过指标的形式，形成绩效考核评价指标。“3”即是“三大纲领”，分别为“企图心”，“方法论”和“组织战”，这是PBOS的基本指导性原则。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大纲领”的基础上，如何展开以及具体实施。

课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在96%以上。

2、【135全面薪酬体系模型】

面对日益激烈的市场竞争和人才竞争，持续成功经营的企业必须优化与建设支撑企业核心竞争力的薪酬分配体系。

“135”全面薪酬体系，即“1M+3P+5C”全面薪酬体系模型旨在构建一个全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增强企业的竞争力。

“1M”即要考虑薪酬的市场竞争性，即吸引、激励和保留那些对企业发展至关重要的员工。“3P”即人（People）、岗位（Position）和绩效（Performance），是薪酬设计的三个核心要素。“5C”为企业的薪酬管理体系提供了具体的指导方向。竞争性（Competition）要求企业的薪酬水平要具有市场竞争力，能够吸引和留住行业内的优秀人才；激励性（Chear up）主要考虑薪酬管理体系要具有激励核心人才和核心员工的作用；公正性（Candid）是指要具有内部公正性，建立相对公正的薪酬体系；经济性（Condition）是指要考虑如何做到在一定成本下如何具有最佳的激励效果，是企业人才资本化的基础。合规性（Conformance）则要求企业的薪酬管理必须符合国家法律法规和公司政策，确保管理的合法性和规范性。

课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。

3、【七维人才官-非人力资源经理的人力资源管理】

七维人才官模型从当前企业人才和团队管理的痛点出发，针对企业人才问题构建了PSC-DISC模型，系统打造直线业务部门管理者和领导者的人才团队建设能力，提供切实有效的实用工具，有效解决企业人才问题，以支撑企业核心竞争力，并增强业务直线部门负责人和企业人力资源部的共识，共同为企业的发展提供合适的人才梯队。

课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。

【愿景使命】

传道、授业、解惑，培训的价值不仅在于提供解决问题的思路与方案，更在于对于人的影响和改变。赋能人与企业的成长，是孜孜以求的使命。

【授课风格】

实操性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源、先进的管理理念、务实的工作作风，加工提炼出的实操方法工具，接地气，好落地，简单有效。

系统性强：打通从战略定位、竞争策略、组织建设、薪酬绩效、人才发展、多元创新激励等方面，所讲内容均基于系统和全局视角，聚焦问题，从系统深层寻求解决之道。

思想性强：国企、外资和民企的经历和多年咨询公司工作，积累了丰富的成功案例，从不同的维度和视角，洞察问题的本质和根源，见解独到，思想深刻。

引导式授课：通过案例、故事、影视及多媒体资料，充分调动学员兴趣和注意力，逐步引导，层层递进，不断增进学员理解和吸收，触动知识内容的内化和转化。

亲和力强：企业中不同层级的工作经验和多年咨询辅导陪跑经验，可以短时间内与不同层级的员工建立共情，触达员工内心，建立良好的沟通和课程氛围。