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财务管理转型之道

内训讲师:何昉祎 需要此内训课程请联系中华企管培训网
财务管理转型之道内训基本信息:
何昉祎
何昉祎
(擅长:财务管理 )

内训时长:1-4天

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内训咨询热线:010-68630945; 88682348

内训课程大纲
模块一:财务管理转型概论(0.25天)
案例导入:人机大战的启示
一、财务管理转型的必要性
1、财务人员的困惑与抱怨
2、财务管理面临的挑战
二、财务管理转型的目标
1、价值创造
2、提升业绩
3、控制风险
三、财务管理转型的途径
1、观念转型
2、角色转型
3、职责转型
4、工作内容转型
 
模块二:营运资金与现金流管理(0.5~0.75天)
案例导入:格力电器
一、现金不等于利润
1、现金与利润的增减不总同步
2、现金与利润的差异分析
二、现金流评估分析思路
三、深入了解资产负债表
1、分析资产负债表的“三分法”
2、资产负债表项目与经济业务的关系
3、资产负债表的主要项目:6+6

四、营运资本(WCR)管理
1、WCR概念
2、WCR与管理效率
3、WCR评估与决策
4、WCR与现金需求
5、OPM战略
6、营运资本各项目的管理
案例讲解:国美电器的营运资本管理

五、现金流量表及解读
1、WCR与经营现金流的关系
2、现金流量表的结构
3、现金流量表的主要项目
4、如何依据现金流量表评价企业财务状况?
5、现金为王
6、经营活动现金流是“王中王”

六、现金流量预测及预算
1、企业经营管理中的现金流量预算——年度、季度、月度、周、日
2、现金流量预算编制逻辑
3、现金预算的准备
4、短期现金预算编制方法
5、长期现金预算编制方法
课堂互动:编制本企业的现金预算
互动游戏:谁动了你的奶酪?——经营决策如何对报表产生影响
 
模块三:成本管控转型(战略成本)(0.75~1天)
案例导入(2个)
第一讲:成本管控概述
一、成本管控的重要性
二、成本管控的历史演进
1、经营管理阶段
2、科学管理阶段
3、目标管理阶段
4、动因管理阶段
三、  成本管控的现状与误区(5点)
课堂互动:成本管控现状诊断表

第二讲:成本核算
一、成本核算的步骤
二、成本核算基础
1、固定成本与变动成本
2、直接成本与间接成本
3、可控成本与不可控成本
三、传统的成本核算方法
1、前提假设
2、产生的原因
3、局限性
4、品种法/分批法/ 分步法
5、完全成本法与变动成本法

四、作业成本法(ABC)
1、作业成本法概述
  基本原理与思想
  特点
  基本概念
  成本动因
2、作业成本法计算步骤
  识别作业与作业分析
  作业中心的设置
  资源成本的分配
  作业成本的分配
  形成产品成本
3、作业成本法与传统成本法的区别
案例:将成本追溯到客户

第三讲:成本控制
一、成本控制的原则
1、竞争是成本控制的基准
2、全员全过程全过程
3、以企业价值最大化为最终目标
4、精细管理,从细节入手
5、整合优化内外部资源

二、成本控制的方法
传统成本控制
1、预算控制法
2、标准成本法
3、责任成本法
4、目标成本法
现代成本控制
1、价值分析法
2、战略分析法
3、作业成本法
4、生命周期法
5、业务流程法
三、成本控制六大行动点
案例讨论:X公司的成本控制方法运用

第四讲:战略成本管理框架
一、战略成本管理与普通成本管理的不同
二、企业战略分析
三、价值链分析
四、成本动因分析
1、战略性成本动因
2、作业性成本动因
3、控制成本动因
五、作业成本管理
案例分析:诺基亚公司的战略成本管理
 
模块四:全面预算管理(0.5天)
一、财务管理工具:全面预算
二、预算的概念
三、全面预算的概念
1、全员参与
2、全过程管控
3、全内容覆盖
四、全面预算的作用和必要性
五、全面预算的误区
案例分析:某公司预算失败案例
六、全面预算管理体系
1、全面预算管理架构
2、全面预算目标的确定、分解与博弈
案例讲解:用真实诱导法确定预算目标
3、全面预算编制的内容与方法
4、全面预算的控制
5、全面预算的考评
七、全面预算管理的注意点
 
模块五:责任会计与业绩评估(0.25~0.5天)
一、责任中心
1、成本中心
2、收入中心
3、利润中心
4、投资中心
二、共同成本
1、独立成本分配法
2、增量成本分配法
三、转移定价
1、转移定价的目标
2、转移定价的方法
3、转移定价的选择
四、业绩评估
1、投资回报率
2、剩余收益
3、经济增加值
4、平衡记分卡
 
模块六:财务团队建设(0.25天)
一、领导的确立
1、内部选拔
2、外部空降
二、人才梯队建设
1、选人
2、育人
3、留人
4、用人
三、日常管理
四、职业培训
五、下属公司财务监控
 
模块七:内控管理(0.25~0.5天)
案例导入:内部控制失控的案例
一、内部控制概述
1、什么是内部控制
2、内部控制的实质——风险管理
3、内部控制的五要素
4、中国版“萨奥法案”内容和应用指引
5、内控体系建设的思路与方法
  步骤一:搭框架
  步骤二:找风险
  步骤三:建规则
  步骤四:评价提升

二、采购与付款循环涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
三、销售与收款循环涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
四、货币资金循环涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
五、实物资产涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
 
课程总结

讲师 何昉祎 介绍
财务管理实战专家
武汉大学MPACC会计硕士
中国注册会计师中、国注册税务师、中国高级会计师
曾任:上海第一食品股份公司(600616.SH)   财务管理
曾任:上海海钰建筑工程    财务经理
曾任:复星集团(0656.HK)   医疗器械事业部财务经理
曾任:上海凯泉泵业(集团)  高级财务经理
何老师拥有20年的财务管理经验,分别在上市公司、大型民营企业等公司担任过高级财务经理,跨生产制造、批发零售、建筑施工及服务业等诸多领域,擅长财务管理咨询及税务筹划,帮助企业梳理股权结构,为资本运作扫清障碍,对民营中小企业的财务管理困境有很深的理解与感悟。常年担任深圳泰鲸集团、温州远大集团企业财务顾问,进行税务筹划,分别为企业节约税金500余万元、200余万元。课程现场中先后为1000多位企业家提供咨询服务,对1400多份财务报表进行分析,并能现场提出财务改进建议,获得企业家们的一致好评。
 
实战经验:
上海海钰建筑工程有限公司  财务经理
负责工程项目资金的匹配,通过资金的合理安排与使用,使公司在1999年度现金流结余1000多万元,由于施工项目的营业税是依据属地原则缴纳,通过与税务部门的沟通协调,避免了东莞项目营业税的重复缴纳,节约税金约300万元,受到公司最高荣誉的嘉奖
上海复星医药集团  医疗器械事业部财务经理
建立事业部成本核算体系、应收账款管理体系,撰写《复星集团医疗器械事业部成本核算制度》、《应收账款管理手册》,使事业部各产品成本清晰受控,应收账款余额由最高1800万元下降到900万元左右,下降50%,领导并负责事业部全面预算管理工作。同期为事业部申报《上海市高新技术企业》并获得成功,使企业享受了15%的企业所得税优惠税率。
上海凯泉泵业集团  高级财务经理
管理全国30多个销售分公司及几个生产事业部的财务人员。在职期间,招聘面试财务经理70余人次,实际任免财务人员8人次。建立下属各分公司财务经理定期轮岗和优胜劣汰的制度,并多次安排组织各分公司的财务人员集中培训学习,提高下属各分公司财务人员的素质及专业知识;领导黄渡生产事业部呆滞物资处理工作,呆滞物资总量从年初的3097万元下降到了1782万元,减少呆滞物资42%。调整及控制财务成本,使公司管理费用同比降4.5%.
 
部分咨询案例:
1.深圳泰鲸集团  常年财务顾问
进行财务内部审计,提出规范化建议60余条,规避税务风险;对企业财务人员集中培训,平均每年3~4次,长达4年。
2.温州远大集团  常年财务顾问
制定《离岸账户单证管理制度》等财务制度文件,规范财务运作,加强财务管控。
3.湖南欧林雅服饰公司  全面预算管控项目
指导各部门进行全面预算的编制、预算的日常管控与分析,提交《全面预算管理手册》,为绩效系统提供了60多个科学的关键绩效指标(KPI指标)。
4.吉林食间饮食管理公司  战略财务顾问项目
设计集团股权结构方案、财务管控方案和财务部门架构,汇编撰写《食间集团财务管理手册》。
5.江门宝发集团  财务诊断项目
发现财务风险18条,提出改进建议15条,节约直接成本400余万元。
6.台州立马车业集团  全面预算管控项目
领导全员积极参与预算编制与管理,全集团销售费用与管理费用分别压缩了8%11%,优化资源配置,主动放弃3个低回报投资计划。
7.某高端女装运营商  财务管控项目
每月5日及时出具会计报表,改善供应商管理系统,预计可降采购成本1000万,可实现库存同比降低30%
8.某耐火材料供应商  财务管控项目
每月5日出具准确的会计报表,建立库存预警系统,库存同比可降低28%,回款环比增加30%

授课风格:
何老师善于把深奥枯燥的财务专业内容演变成简单易懂的生活语言,其课程、深入浅出,案例丰富,强调所讲内容与中小企业的财务实际紧密结合。

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