财务管理转型之道

模块一：财务管理转型概论（0.25天）
案例导入：人机大战的启示
一、财务管理转型的必要性
1、财务人员的困惑与抱怨
2、财务管理面临的挑战
二、财务管理转型的目标
1、价值创造
2、提升业绩
3、控制风险
三、财务管理转型的途径
1、观念转型
2、角色转型
3、职责转型
4、工作内容转型
 
模块二：营运资金与现金流管理（0.5~0.75天）
案例导入：格力电器
一、现金不等于利润
1、现金与利润的增减不总同步
2、现金与利润的差异分析
二、现金流评估分析思路
三、深入了解资产负债表
1、分析资产负债表的“三分法”
2、资产负债表项目与经济业务的关系
3、资产负债表的主要项目：6+6

四、营运资本(WCR)管理
1、WCR概念
2、WCR与管理效率
3、WCR评估与决策
4、WCR与现金需求
5、OPM战略
6、营运资本各项目的管理
案例讲解：国美电器的营运资本管理

五、现金流量表及解读
1、WCR与经营现金流的关系
2、现金流量表的结构
3、现金流量表的主要项目
4、如何依据现金流量表评价企业财务状况？
5、现金为王
6、经营活动现金流是“王中王”

六、现金流量预测及预算
1、企业经营管理中的现金流量预算——年度、季度、月度、周、日
2、现金流量预算编制逻辑
3、现金预算的准备
4、短期现金预算编制方法
5、长期现金预算编制方法
课堂互动：编制本企业的现金预算
互动游戏：谁动了你的奶酪？——经营决策如何对报表产生影响
 
模块三：成本管控转型（战略成本）（0.75~1天）
案例导入（2个）
第一讲：成本管控概述
一、成本管控的重要性
二、成本管控的历史演进
1、经营管理阶段
2、科学管理阶段
3、目标管理阶段
4、动因管理阶段
三、  成本管控的现状与误区（5点）
课堂互动：成本管控现状诊断表

第二讲：成本核算
一、成本核算的步骤
二、成本核算基础
1、固定成本与变动成本
2、直接成本与间接成本
3、可控成本与不可控成本
三、传统的成本核算方法
1、前提假设
2、产生的原因
3、局限性
4、品种法/分批法/ 分步法
5、完全成本法与变动成本法

四、作业成本法（ABC）
1、作业成本法概述
  基本原理与思想
  特点
  基本概念
  成本动因
2、作业成本法计算步骤
  识别作业与作业分析
  作业中心的设置
  资源成本的分配
  作业成本的分配
  形成产品成本
3、作业成本法与传统成本法的区别
案例：将成本追溯到客户

第三讲：成本控制
一、成本控制的原则
1、竞争是成本控制的基准
2、全员全过程全过程
3、以企业价值最大化为最终目标
4、精细管理，从细节入手
5、整合优化内外部资源

二、成本控制的方法
传统成本控制
1、预算控制法
2、标准成本法
3、责任成本法
4、目标成本法
现代成本控制
1、价值分析法
2、战略分析法
3、作业成本法
4、生命周期法
5、业务流程法
三、成本控制六大行动点
案例讨论：X公司的成本控制方法运用

第四讲：战略成本管理框架
一、战略成本管理与普通成本管理的不同
二、企业战略分析
三、价值链分析
四、成本动因分析
1、战略性成本动因
2、作业性成本动因
3、控制成本动因
五、作业成本管理
案例分析：诺基亚公司的战略成本管理
 
模块四：全面预算管理（0.5天）
一、财务管理工具：全面预算
二、预算的概念
三、全面预算的概念
1、全员参与
2、全过程管控
3、全内容覆盖
四、全面预算的作用和必要性
五、全面预算的误区
案例分析：某公司预算失败案例
六、全面预算管理体系
1、全面预算管理架构
2、全面预算目标的确定、分解与博弈
案例讲解：用真实诱导法确定预算目标
3、全面预算编制的内容与方法
4、全面预算的控制
5、全面预算的考评
七、全面预算管理的注意点
 
模块五：责任会计与业绩评估（0.25~0.5天）
一、责任中心
1、成本中心
2、收入中心
3、利润中心
4、投资中心
二、共同成本
1、独立成本分配法
2、增量成本分配法
三、转移定价
1、转移定价的目标
2、转移定价的方法
3、转移定价的选择
四、业绩评估
1、投资回报率
2、剩余收益
3、经济增加值
4、平衡记分卡
 
模块六：财务团队建设（0.25天）
一、领导的确立
1、内部选拔
2、外部空降
二、人才梯队建设
1、选人
2、育人
3、留人
4、用人
三、日常管理
四、职业培训
五、下属公司财务监控
 
模块七：内控管理（0.25~0.5天）
案例导入：内部控制失控的案例
一、内部控制概述
1、什么是内部控制
2、内部控制的实质——风险管理
3、内部控制的五要素
4、中国版“萨奥法案”内容和应用指引
5、内控体系建设的思路与方法
  步骤一：搭框架
  步骤二：找风险
  步骤三：建规则
  步骤四：评价提升

二、采购与付款循环涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
三、销售与收款循环涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
四、货币资金循环涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
五、实物资产涉及的主要风险及对策
1、主要风险事件
2、主要风险对策
3、风险案例讲解
 
课程总结

财务管理实战专家
武汉大学MPACC会计硕士
中国注册会计师中、国注册税务师、中国高级会计师
曾任：上海第一食品股份公司(600616.SH)   财务管理
曾任：上海海钰建筑工程    财务经理
曾任：复星集团(0656.HK)   医疗器械事业部财务经理
曾任：上海凯泉泵业(集团)  高级财务经理
何老师拥有20年的财务管理经验，分别在上市公司、大型民营企业等公司担任过高级财务经理，跨生产制造、批发零售、建筑施工及服务业等诸多领域，擅长财务管理咨询及税务筹划，帮助企业梳理股权结构，为资本运作扫清障碍，对民营中小企业的财务管理困境有很深的理解与感悟。常年担任深圳泰鲸集团、温州远大集团企业财务顾问，进行税务筹划，分别为企业节约税金500余万元、200余万元。课程现场中先后为1000多位企业家提供咨询服务，对1400多份财务报表进行分析，并能现场提出财务改进建议，获得企业家们的一致好评。
 
实战经验：
上海海钰建筑工程有限公司  财务经理
负责工程项目资金的匹配，通过资金的合理安排与使用，使公司在1999年度现金流结余1000多万元，由于施工项目的营业税是依据属地原则缴纳，通过与税务部门的沟通协调，避免了东莞项目营业税的重复缴纳，节约税金约300万元，受到公司最高荣誉的嘉奖。
上海复星医药集团  医疗器械事业部财务经理
建立事业部成本核算体系、应收账款管理体系，撰写《复星集团医疗器械事业部成本核算制度》、《应收账款管理手册》，使事业部各产品成本清晰受控，应收账款余额由最高1800万元下降到900万元左右，下降50%，领导并负责事业部全面预算管理工作。同期为事业部申报《上海市高新技术企业》并获得成功，使企业享受了15%的企业所得税优惠税率。
上海凯泉泵业集团  高级财务经理
管理全国30多个销售分公司及几个生产事业部的财务人员。在职期间，招聘面试财务经理70余人次，实际任免财务人员8人次。建立下属各分公司财务经理定期轮岗和优胜劣汰的制度，并多次安排组织各分公司的财务人员集中培训学习，提高下属各分公司财务人员的素质及专业知识；领导黄渡生产事业部呆滞物资处理工作，呆滞物资总量从年初的3097万元下降到了1782万元，减少呆滞物资42%。调整及控制财务成本，使公司管理费用同比降4.5%.
 
部分咨询案例：
1.深圳泰鲸集团  常年财务顾问
进行财务内部审计，提出规范化建议60余条，规避税务风险；对企业财务人员集中培训，平均每年3~4次，长达4年。
2.温州远大集团  常年财务顾问
制定《离岸账户单证管理制度》等财务制度文件，规范财务运作，加强财务管控。
3.湖南欧林雅服饰公司  全面预算管控项目
指导各部门进行全面预算的编制、预算的日常管控与分析，提交《全面预算管理手册》，为绩效系统提供了60多个科学的关键绩效指标(KPI指标)。
4.吉林食间饮食管理公司  战略财务顾问项目
设计集团股权结构方案、财务管控方案和财务部门架构，汇编撰写《食间集团财务管理手册》。
5.江门宝发集团  财务诊断项目
发现财务风险18条，提出改进建议15条，节约直接成本400余万元。
6.台州立马车业集团  全面预算管控项目
领导全员积极参与预算编制与管理，全集团销售费用与管理费用分别压缩了8%与11%，优化资源配置，主动放弃3个低回报投资计划。
7.某高端女装运营商  财务管控项目
每月5日及时出具会计报表，改善供应商管理系统，预计可降采购成本1000万，可实现库存同比降低30%。
8．某耐火材料供应商  财务管控项目
每月5日出具准确的会计报表，建立库存预警系统，库存同比可降低28%，回款环比增加30%。

授课风格：
何老师善于把深奥枯燥的财务专业内容演变成简单易懂的生活语言，其课程、深入浅出，案例丰富，强调所讲内容与中小企业的财务实际紧密结合。
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