多项目管理与项目组合管理实践

一、 项目管理方法与多项目管理下的困惑
1、 项目在组织中的位置
2、 案例：项目组合、项目集、项目之间的关系
3、 案例：项目成功因素分析
4、 多项目管理、项目组合管理概论
5、 案例：企业所面临的残酷现实
6、 案例：企业项目管理现状与问题
7、 案例：什么阻碍了企业战略目标的实现？
8、 多项目管理相关定义
9、 案例：单项目管理
10、 案例：多项目管理的差异
11、 案例：当前的多项目环境特点与发展趋势
12、 项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理趋势
13、 案例：多项目管理、项目组合管理与单项目管理的异同
14、 多项目管理、项目组合管理所面临的问题
15、 案例：资源冲突、资源匮乏、资源利用率
16、 案例：多项目管理/项目组合管理面临的独特挑战
17、 用户满意度、组织战略
18、 小组论剑：多长时间完成
19、 案例：多项目管理的成功判断
20、 OPM3项目管理成熟度模型
21、 案例：多项目管理、项目组合管理所需技能
22、 项目管理的系统思路
23、 小组论剑：案例分析

二、 多项目管理、项目组合管理影响因素及相应策略
1、 组织结构对多项目管理、项目组合管理的影响
2、 案例：多项目管理与文化障碍
3、 统一方法的重要性
4、 多项目分类与分组
5、 案例：多项目下的需求管理
6、 多项目环境中的问题定义及解决实质
7、 案例：项目选择方法及模型
8、 案例：定性方法
9、 案例：定量方法
10、 案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略
11、 项目组合管理概念及其思路
12、 案例：多项目的优先级管理
13、 小组论剑：案例分析

三、 多项目管理、项目组合管理的最佳实践
1、 多项目环境下的PMI项目管理框架
2、 五大过程组
3、 九大管理知识领域
4、 案例：多项目管理、项目组合管理最佳实践
5、 案例：多项目环境下的范围管理关键
6、 案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点
7、 案例：资源对多项目进度的影响
8、 CCPM（关键链法）内容及其特点
9、 多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
10、 案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决
11、 案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）
12、 小组论剑：多项目环境下的范围协调问题
13、 多项目环境下的时间管理
14、 多项目环境下的成本管理
15、 多项目环境下的质量管理
16、 案例：多项目环境下的团队建设
17、 案例：多项目沟通体系
18、 案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
19、 案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
20、 小组论剑：案例分析

四、 多项目、项目组合管理下的干系人期望管理
1、 案例：多项目管理、项目组合管理下干系人
2、 案例：干系人对多项目管理的意义
3、 期望值管理
4、 如何实现多项目环境下的干系人满意
5、 项目管理成熟度模型（OPM3）
6、 小组论剑：案例分析

五、 项目管理办公室——多项目管理的必由之路
1、 案例：项目管理办公室
2、 什么是PMO
3、 案例：PMO和项目团队的关系
4、 案例：PMO和项目组合管理的关系
5、 项目管理办公室和项目办公室的关系
6、 案例：PMO在组织结构中的位置
7、 PMO的干系人
8、 案例：PMO的基本职能
9、 组织现状调研和PMO概念普及阶段
10、 案例：PMO建设对多项目管理和项目组合管理的影响
11、 小组论剑：多项目管理下的组织必由之路
12、 PMO在项目论证中的作用与职责
13、 PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责
14、 PMO的筹建
15、 PMO的试运行
16、 小组论剑：头脑风暴
17、 小组论剑：案例分析

六、 课程回顾
1、 问题解答
2、 课程总结

中华企管培训网特邀讲师
美国项目管理协会(PMI)会员
中国项目管理培训师大联盟CPMTA推荐讲师
资深PMP®认证讲师
软件项目(ERP领域)项目管理专家
项目管理实战标准化专家
知名上市集团国际软件公司项目总监

讲师背景
20年上市集团项目管理、标准化流程、项目监控实战经验。
曾为香港及大陆多家大型集团公司主导项目，主导过美的、万科等大型集团企业的ERP项目实施工作，负责了集团ERP项目管理标准化体系的建设，领导了集团项目管理软件规划设计、项目知识管理系统规划设计。
通过对大量各种类型企业的接触，掌握了很多类型企业的业务及工作流程。通过对项目标准化、规范化的建立，深谙项目管理的精髓，做到了理论与实际的融会贯通。
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