问题的分析与解决

引言：
高效的领导者与管理者，不同层级管理者面对的问题
 
学习目标
   明确解决问题是管理者的重要职责
   把握解决问题的思路、方法”
   掌握分析问题、界定问题的能力
   学习运用系统化的思维方法解决问题
   练习解决问题与做决策的工具
 
小组分享
   在小组中作自我介绍
   谈一下：在工作、生活中面对什么样问题？通常如何解决？
   您目前工作或者生活中需要解决的1-2个关键问题？
 
什么是问题？问题的定义：
   现状和理想状态的差距 
   不符合理想状态的事件、情况都叫做“  问题”。
   三个要素：（1）理想状况（目标）（2）现实的差距/ 差异/ 障碍 （3）无现成的解
 
管理工作中的问题：(举例)
   工作效率与期望产生误差,任务目标无法完成
   日常工作中发现问题，包括工作的质量、进度、人力资源、操作频率、安全性、疲劳度、难易度
   报表数据中发现异常，分析流程（部门活动分析、流程分析）
   相关者意见或反馈：上司、部属、供应商、客户等的期望与抱怨
   团队活动（质量管理/PDCA、学习性组织、计划管理）
   紧急性的管理需求（危机管理）……
 
解决问题的系统方法：
   并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策
 
管理者的心智模式
   心智模式：存在于人们心中根深蒂固的对如何了解世界，以及如何采取行动的假设、成见和内心图象。
   在解决问题的过程中，我们往往受心智模式影响：不假思索地用同一方法解决同一类问题，这种习惯性倾向就是思维定势。
 
案例分享
   足球与篮球，50与100里路，小实验：纸带与圆环
 
互动测试
   （1）前景与背景（2）多少个正方形?
 
问题的分类
   修复型问题
  未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题，答案是唯一或是有限的
 
   成果型问题
  阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做成果型问题
  目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用，答案是多种多样的，需要创造的
 
解决上述两类问题的思路
   修复型问题
  分析型思维方式：分析，评估，排除，选择
  定义存在的问题
  分析确认问题的原因
  保证标准不变
 
   成果型问题
  创造性思考方式：产生多种想法，想象加创造
  清晰描述将要达到的若干目标（可能不止一个）
  研究不能实现目标的关键路障
  牢记殊途同归的道理
  不要拘泥于一条路上的小障碍
 
垂直思考与平行思考
   垂直思考（逻辑思维）：接下来的是什么？
  是用来向前行进，以便解决问题或者得出结论的。
   平行思考（创造性思维）：还有什么？
  是用来探索已经存在的东西及可能性的。
   垂直思考：5+3=8，水平思考：8可能是5+3的结果，也可能是4+4、7+1、6+2的结果。
 
解决问题需要的技能
   确定目标
   描述事物
   分析思考
   横向思维
   目标导向的决策
   有效沟通（领导能力）
 
问题的解决对策、步骤和方法（群体决策）：六个步骤
   发现问题，确定目标
   分析问题
   产生并评估可供选择的方案
   提出实施计划
   实施决策（解决问题的方案）
   评估决策（分析结果、效果）
进入下一个改进过程
 
问题解决方法与PDCA循环
第一步：描述现状 确定问题。客观地表述问题:
   确定问题之前，需要对问题表象或状态进行描述
   描述的语言必须是客观的
   信息必须是不被立场和观点所筛选过的（中立）
   信息的收集必须是在良好（安全）环境下进行的
   信息的收集必须是多方面和充分的
   要做好信息清单
 
确定问题的三个标准：
   这个问题一定能有积极的解决方法。
   这个问题一定可以在我的影响范围之内加以解决。
   我对这个问题一定有一个清晰的思路。
 
描述问题：5W ＋2H方法：
   What：     发生了什么？
   When：     何时发生的？
   Where：   在哪里发生的？
   Who：      涉及到哪些人?
   Why：      原因是什么？
   How：      发生的过程如何？
   How m ch: 投入的成本如何？
 
思维工具：D.T.M. 分析性思考
   系统问题还是个人问题
   常见问题还是偶然问题
   大事还是小事
   急事还是缓事
   新问题还是老问题
   原则事项还是弹性事项
   这个问题有多重要：
 
问题产生的两个维度：思维工具：A.G.O
方向性与目的性
   AGO是一个关于方向与目的性的思维工具．它告诉我们将注意力直接而有意识地集中到行动的目的上面。
   人们在做事时应该考虑到，行动的目的是什么？想达到什么样的结果？为什么要这样做？
   只有养成这样的思维习惯，才能收到事半功倍的效果
 
第二步：分析原因 明确障碍
分析问题的工具
   CAF：考虑所有因素
   FIP：优先重要因素
   垂直分析：5个“  WHY”方法
   80/20法则：帕累托图
   鱼刺图
   头脑风暴
   横向分析：“  WHAT ELSE POSSIBLE”方法
 
分析工具：CAF(Consider All Factors)考虑所有因素
 
分析工具：FIP 优先重要的因素
   如此多的问题，我应该先处理哪一个？
   那些目标/问题比其他目标/问题更重要？
   首先产生所有问题，
   再来决定哪些是最重要的问题。
   如挑选最重要的事情很困难，试着剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。
   清楚地知道为什么这个问题对自己最重要。
   倾听他人的意见。一个人觉得最重要的东西，另一个人可能会觉得无关紧要。
 
思维工具：五个为什么分析
   5 个为什么分析，也被称作“为什么- 为什么分析”，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系，它将导致：
  恰当地定义问题
  不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“ 没有好的理由” 或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问
  解释根本原因以防止问题重演
  文件中所有带有“ 为什么” 的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5 个“ 为什么”）
 
案例分享：
1.   危机面前…你的决策
2.   阿波罗13 氧气舱爆炸     
 
思维方法：帕累托图
   帕累托法的理论基础：20%的原因，造成80%的结果
   80/20分析法
 
案例分享：帕累托图
   南航案例（大连）
 
鱼刺图（思维导图）
   鱼刺图：显示事物内在各种因素主次关联结构的方法
   帮助我们整体考虑，发现多种起因，而不局限于个别单一原因
   对各项起因的联系一目了然
   发现新思路，新想法
   有利于建立合乎逻辑的方法，方案
 
为什么要用思维导图
   大脑的左半球负责处理线性、量性、理性和逻辑性、分析性比较强的事务以及语言表达能力，
   右半球则负责处理那些非线性的、直觉的和概念性、整体性、想像性比较强的事务以及非语言能力。
   当一个信息同时刺激大脑的左右两个半球时，其记忆效果和创新机会将大大提高。其中传统的文本等形式的信息由左半球来处理，而右半球则更好的负责相应的层次结构、空间方位、图标、颜色等信息的处理。
 
使用鱼刺图要注意：
   主题选定清晰
   次主题必须平行且足够
   每个次主题之内的小题目必须平行
   每次画鱼刺图必须画到至少三层
 
鱼骨图示例
思维方法：横向思维方法：
   这口井里没有多少水，再打一口吧？！
   自我提问：
  还有可能是什么原因造成？
  真的是这样的原因吗？
  是不是没有其它的原因了？
  如果真是这样的话，为什么没有发生另一个现象呢？
 
第三步 思维突破 寻找出路
   创造多种方案
   寻求思维突破
   创新思维的工具
  头脑风暴
  不相关联想法
  How & How
 
打破个人层面的思维束缚
   爱因斯坦的名言：常识就是到十八岁时所积累的偏见
   容易产生的误区
  轻易决定一个方法
  认准就一个方法
  有几个选择已经够了
  急于进入行动状态
 
案例分享：
   蜜蜂和苍蝇，大象与木桩，海岛土著与鞋
 
寻找多种方案及可能性
   在任何决策之前，我们必须对同一问题找出不同的选择方案。
   这是一个有意识的选择过程
   当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具有创造力的领域。
   我们必须学会在看起来似乎没有什么别的方案的时候找到方案。
   任何事情都有至少三个方案
 
发散和收敛思维方法
   发散思维和收敛思维是通过头脑风暴和方案筛选，作出决定或结论的有效方法。可创造性地得到解决方案或产生更多方案选择。
   通过发散思维过程激发思考，并得出尽可能多的行动方案，重点放在讨论上。
   发散思维与收敛思维方法应分阶段使用，以鼓励创造性和挑战常规的想法。同时避免扼杀创造性。
 
发散和收敛思维方法
   发散思维：鼓励探索多种方案和可能性，而得出新看法和新观点
   收敛思维：检验并缩小方案范围，从中选出最佳方案或结论
 
头脑风暴法的操作
   明确主题
   规定时间
   保障数量
   引导者：持续推动
   标准
   筛选
 
头脑风暴指导方针
   不做任何有关优、缺点的评价
   欢迎自由奔放：最狂妄的想象是最受欢迎的；
   追求设想的数量：为了最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
   鼓励巧妙地利用并改善他人的设想，加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；
 
第四步 作出选择 评估决策
   决策的实质就是选择
   评估与预见
   决策评估方法与工具
  PMI  有利因素、不利因素及兴趣点
  C&S  结局与后果
  R&R  排列对比法
 
收敛思维指导方针
   阐明意图或目标
   设立标准
   按照标准评估各种观点
   缩小方案选择范围
   得出决策或结论
 
管理问题分析练习
   准备一个10分钟的练习
   参考下列问题，选择或自行设计题目：
  高煤价形势下发电企业如何盈利   
  发电企业如何创新？
  环境保护的关键   
  其他？
选择收敛思维和发散思维技巧
决策既选择
   解决方案开发之后，便进入筛选的步骤，也就是我们常说的做决定。
   做决定是一个高度主观的思考过程，因为我们只能选择和预见，不能预知未来发生事件的细节
 
决策的依据：价值观
   我们可以借助一些程序性的工具来完善我们的选择
 
思维工具（评估）PMI 
有利因素，不利因素，兴趣点
   ＰＭＩ是一种对观点或建议进行正反及多方面分析和考察的思维方法．Ｐ是有利因素．Ｍ是不利因素．Ｉ是兴趣点，即这种观点或建议既不是有利，也不是缺点的方面．．．
   这个方法很象我们平时所说的“两分法”
 
思维工具（评估），结果与结局: 展望
   指对某一行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。
   一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。
   这些结果包括:直接结果、短期结果(1－5年)、中期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。
   直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好的，长期结果可能不是好的，或者相反。
   在决定之前因该考虑这个决定可能产生的所有后果。
 
C&S方法，收敛思维：决策矩阵
 
技能
目标和准则检验：准则评价表格，成果/资源分析
分析练习
   案例研究
   SWOT分析
   批评性思维练习
   辩论
分析问题练习：SWOT 分析：
   大唐黑龙江公司当前面对的 优势，劣势，机会，风险
 
头脑风暴决策练习：沙漠求生
小组练习：发现式学习方法

资深领导力讲师、中欧国际工商学院校友会副会长、清华大学及美国ALAMO/HRO认证领导力教练，引导师（Facilitator）、清华大学继续教育学院特聘讲师、清华领导力实验室成员、清华大学能源研究中心专家、纵横商学院培训师、北京理工大学MBA中心特聘教授、欧美同学会国际MBA协会理事。何平老师在跨国500强、NASDAQ上市公司及创新型高科技公司拥有近二十年的企业运营经验，曾在英美跨国企业及清华高科技公司等担任中国区总经理、执行副总裁、事业部总经理等高级职务。负责企业运营、市场营销、大型生产线投资、创新项目商业策划与融资等工作。何老师多次受邀赴欧、美、澳、港、东南亚等地参加国际论坛与高端会议。何平老师为国有控股公司、大型民营及创新企业、中央及各级政府机构、非政府组织、商学院（欧洲国际交换生课程）讲授领导力及商业管理课程，广受企业家、管理者以及政府官员的好评。其中包括：领导者与领导艺术、行动学习与变革、Facilitation（引导者技巧）、领导者的自我管理、创新战略与竞争、组织沟通、项目管理、绩效管理、商业演讲技巧、集团管控等何平老师拥有中欧国际工商学院MBA学位。