汽车零部件企业项目管理

第一部分：项目管理体系与制造行业项目管理
掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求
第一节：项目与项目管理体系标准
1．汽车行业面临的挑战
2. 项目管理和日常管理在运作上的异同
3. 项目及项目管理的定义
4．项目目标的实现与平衡约束关系
5．项目整体管理框架项目管理十大领域
6．项目管理5大过程
7．项目生命周期规划及项目整体管理[启动、规划、实施、收尾]
8. 汽车部件行业的研发或配套项目管理案例：基于APQP/VDA的项目流程
9. 项目管理者应具备的3Q技能

第二节：企业的项目组织形式
1．项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型）
2．不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
3．汽车零部件企业如何选择合适的项目组织模式
4. 项目经理在项目中的角色定位
5．项目经理与职能经理的角色对比

第二部分：项目的启动与整体管理
掌握项目前期与启动阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和前期工作开展
1．项目启动阶段主要工作及管理要素
2．有效分析客户需求：QFD与客户需求展开
3. 项目目标制定
4. 项目的一级计划：里程碑计划
5. 项目的环境与干系人分析
6．项目关键风险识别
7．制定项目任务书
8.建立跨部门跨功能项目团队
9.APQP文件及过程策划
10．项目启动会
互动演练：《某企业项目开发任务书制定》

第三部分：项目的有效组织与计划
项目计划仅仅是甘特图吗？如何将项目管理计划与流程、项目治理如何结合，如何有效实现进度、资源、成本、质量等核心计划编制
第四节：项目计划管理项目范围管理
1．什么是项目范围，如何才能确定项目的工作范围？
2．项目范围规划和定义的工具：WBS工作分解结构
3.WBS工作分解的编制思路与分解标准
4．工作分解结构WBS的运用于分解法则
5．工作责任矩阵
6. 项目范围的变更控制
案例分析：汽车开发项目工作分解结构图
实战演练
建立部件项目开发项目的工作分解WBS图

第五节：项目时间管理制定项目进度计划
1.产品开发项目计划编制的原则和过程
2.项目计划中的5W2h
3．结合APQP过程编制详细项目计划
4．项目管理进度视图：甘特图、里程碑图
5. HOW to do：建立工作逻辑关系
6. 绘制项目过程网络图
7. 任务工期评估与工作量评估
8. 确定项目整体开发周期与进度管理计划
9．关键路径的确定与项目工期优化
10．项目进度计划优化的具体方法和步骤

案例与演练：
1、制定项目开发的进度计划
2、对外协供应商模具的进度管理

第六节：单项目和多项目环境下的资源配置
1．识别TOC约束 资源配置对项目进度影响分析
2．如何规划项目资源：项目资源计划建立的依据
3．资源计划的工具：资源负荷图、资源甘特图
4. 资源分配的有效性：更合理的使用资源
5. 资源平衡的技术和方法
6．“会哭的孩子有奶吃？“多项目环境下的企业资源冲突与优化
案例：如何运用资源平衡技术协调项目组资源

第四部分：项目的实施保障项目风险管理
做了FMEA，但为何项目还有大量变化和问题导致项目拖期，应该如何有效管理而全面的实现项目风险管理，，避免项目人员成为救火队员，保障项目更好的实施并克服困难
第七节：项目风险管理
1．项目风险管理的重要性
2．技术风险管理：FMEA失效模式分析在质量控制中的应用
3. 风险管理与DFMEA与PFMEA的关系
4. 项目风险管理实施的过程
5. 如何识别风险：风险识别的方法和工具
6．风险的原因和定性定量分析
7．项目风险应对机制：风险应对策略、风险应对计划
8．制定项目风险管理计划
案例与实战练习：
《零件开发项目》各阶段的重要风险识别与风险管理计划

第五部分：项目管理软技能提升项目沟通与干系人管理
良好的沟通表达和组织分析能力是项目管理者的必备要素
第八节：项目干系人管理
1．什么是项目干系人
2．干系人的识别与界定
3．内外干系人的分析与项目关联度分析
4．项目干系人对项目的态度与行为模式分析
5．项目干系人的管理与沟通计划
6. 跨部门项目沟通与内外干系人协调
案例分析：干系人对项目的影响

第九节：项目沟通管理
1.沟通的基本概念
2.认识沟通需求沟通的四个维度
3.目环境中的面临的沟通渠道和障碍
4.有效沟通的六个原则
5.沟通的级别、方法与形式
6.项目沟通计划

项目互动游戏:项目组中有效沟通
项目实战演练：
《制造企业订单开发项目》内外干系人识别与沟通机制建立

第六部分：项目实施过程的有效控制
进度延误原因是什么？延迟、成本超支、还是技术、质量问题得不到解决或返工？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理
项目的执行与监控
1.正确的项目控制观
2.在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
3.项目各阶段的目标管理
4.项目控制与PDCA
5.进行项目控制的必备基础
6.监控什么：状态分析与偏差识别
7.监控和管理项目的风险与问题
9.常用进度纠偏措施：赶工、协调、快速跟进

项目实施与运行控制
1.控制的方法、对象与过程
2.开发阶段中的风险控制
3.项目实施阶段的过程评审
4.项目实施阶段的的变更管理
5.项目计划的调整和纠偏
6.项目检查和项目绩效
7.项目绩效与状态报告
8.项目收尾管理与验收

互动案例与练习
项目状态报告

课程回顾、小组点评提炼与总结
课程过程以制造企业案例贯穿培训

敖建强简介，中华企管培训网特邀企业内训讲师，美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士；项目管理实战派讲师；微软Project项目管理工具专家讲师；Primavera P3/P6项目管理软件应用顾问讲师；中国社科院研究生院、北大光华管理学院、北大纵横合作及特聘项目管理讲师；在多所大学的工商管理学院担任特聘讲师及顾问。

研究领域
敖建强老师在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理应用方法及项目管理软件及工具，自2001年起从事项目管理工作，至今有十余年的项目管理授课和咨询经验，一直致力于企业项目化管理最佳实践应用的研究，为多家企业实现项目化管理提供了有益的帮助和实践指导。