华为文化与战略---华为聚焦商业成功的战略管理体系与文化价值

《华为文化与战略---华为聚焦商业成功的战略管理体系与文化价值》

【课程背景】

在充分竞争的市场环境里，企业成功和失败的因素往往很多，但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。正如任总所讲，华为成功的关键要素是方向大致正确，组织充满活力。很多公司的战略是在老板的脑袋里，也有的是挂在墙上。华为公司，在充分竞争的市场里，用三十年的时间，实现年销售收入突破1000亿美金，并成为通信领域的全球第一和技术领导者，以致于让美国感受到威胁收到美国的打压。华为的战略体系简单的说可以是围绕着BLM模型展开，那么华为的BLM战略规划模型包括哪些内容？有哪些战略规划与分析工具？如何统一战略语言并通过管理层确保战略目标落地？如何将战略执行行为解码至员工个人绩效？

另一方面，华为组织充满活力，华为文化被称为“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在学华为的文化，但往往似是而非。那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后管理逻辑是什么？华为究竟如何实现将企业文化传递到员工？这便是本次课程的内容。

【课程收益】

1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑

2、学习BLM战略规划和执行的思路与方法

3、提高战略目标解码与目标管理能力

4、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑

5、学习华为核心价值观传递到员工的方法

【授课时长】一天

【授课对象】公司全员

【课程特色】理论与实践相结合；讲解与研讨相结合；可操作性、可借鉴性强

【课程大纲】

一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵

1、文化与企业文化的内涵

2、华为的愿景使命价值观及战略

二、BLM战略规划

1、BLM战略规划模型概述

2、战略规划的四个方面

l  战略意图

l  差距分析

n  业绩差距与机会差距

l  市场洞察

n  市场洞察与规划：PEST工具及应用

n  机会点分析的四个维度

案例：世界三分天下，华为必占其一

l  创新焦点

n  业务组合与三平面业务设计

n  案例：华为的多产品战略与迭代

n  互锁S曲线战略管理

n  三种典型的业务创新

案例：华为国际化战略选择

l  业务设计

n  业务设计的六个要素

n  STP战略与目标客户分析

n  SWOT分析与战略选择

案例：华为的农村包围城市

n  常见的盈利模式设计

n  企业价值链分析

n  五力模型与竞争力分析

三、BLM战略执行

1.      关键任务与依赖关系

l  关键任务制定的多个方面

l  工作任务分解

l  任务活动排序

l  责任矩阵与任务安排

2.      正式组织

l  组织架构与流程

案例：消费者BG组织的横切和纵切

l  组织管理与授权

l  关键岗位能力要求

3.      人才

l  人才需求与人才定义

案例：华为为什么不招聘“管培生”

l  华为培训体系与发展

案例：华为百万年薪招天才的原因分析

4.      组织氛围与文化

l  组织氛围的六个维度

l  战略组织能力建设

四、华为的核心价值观

1、以客户为中心

l  谁是客户？

l  为什么华为选择以客户为中心？

l  “以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事？

2、长期艰苦奋斗

l  认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

l  为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

l  不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

l  艰苦奋斗的度量标准是什么？

3、以奋斗者为本

l  华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？一个HP的高管跳到华为后，怎么说华为才是真正以人为本

l  艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

l  华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

l  华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

4、自我批判

l  什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

l  为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素？

l  自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

l  什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

l  如何坚持自我批判？

5、如何践行核心价值观

l  企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要

l  在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训

l  管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下

五、华为领导力--干部管理

1、华为干部管理体系的顶层设计

2、华为干部选拔通用标准

l  核心价值观是干部选拔的基础

l  品德和作风是干部资格的底线

l  绩效是干部选拔的分水岭

l  能力是干部成功的关键要素

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

3、干部任命三权分立

l  干部考察

l  继任计划

l  任命管理，三权分立

4、干部发展

l  成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待

l  干部90天转身

l  FLDP，高级管理研讨，

l  职业经理人反馈计划

l  干部自我批判是干部能否发展的关键

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

六、回顾总结与问题答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员