《BLM业务领先模型战略规划》

BLM业务领先模型战略规划

主讲：战略绩效管理专家 秦杨勇

（一） 课程背景 

VUCA时代对企业战略管理提出诸多新的要求，如何针对企业的内外部环境进行扫描分析？如何规划公司、SBU与职能等多层级的战略？如何实现公司战略规划与年度经营计划、财务预算、绩效考核的无缝隙链接？如何把公司战略转化为实现公司内部各部门、各单位的目标并实现高效协同？如何确保公司战略目标落地，提升公司整体的战略执行力？……所有这些必然会成为众多中国企业高级经理们关注重要议题之一。

我们将与您探讨如何运用BLM业务领先模型、战略地图与BSC等工具帮助我们开展战略规划，落实战略执行。本课程还可以采取研讨会形式开展，共创输出战略成果。

在本课程中，我们的咨询专家将与您探讨:

ü  如何开展经营回顾、业绩差距、机会差距分析？如何解构经验复用计划？

ü  如何开展市场洞察？如何开展宏观、行业环境分析？如何分析能力与资源？

ü  如何进行创新焦点识别，厘清公司产业、产品/市场、管理等多层级的创新？

ü  如何理解战略意图在前，还是市场洞察在前？两者之间的思考逻辑是什么？

ü  如何思考客户选择、客户价值、价值获取、竞争优势、活动范围、战略控制？

ü  如何识别关键任务？澄清关键任务目标、指导原则、资源配置、战略行动计划？

ü  如何思考人才、组织、氛围等职能战略？确保组织能力与战略要求的一致性？

ü  如何构建卓越的战略闭环体系对战略执行过程进行监督、评估、控制与修订？

……

（二） 课程收益                                                                          

ü  对公司中长期战略规划操作全流程的全新认识与思考

ü  与最顶尖的战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流

ü  掌握市场洞察、创新焦点、战略意图、业务设计与关键任务

ü  了解BLM、战略解码五步法等模型工具在战略管理中运用

（三） 课程大纲 

 BLM中长期战略规划（标准时间安排：12小时、2天）

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第一部分 中长期战略规划解决方案

ü  中国企业战略管理存在的问题与解决方案

ü  正确地战略洞察与规划是战略执行的前提

ü  战略规划基础知识

公司级战略-如何实现业务有所为而有所不为、协同效应？

SBU级战略-如何落实公司战略意图，满足客户价值？

职能级战略-如何实现职能对公司与SBU级战略的支持？

ü  BLM业务领先模型（Business   Leadership Model）介绍

案例：深圳ABP股份、福特汽车、BYD公司、长安汽车的多层级战略

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第二部分 经营分析与市场洞察

ü  经营分析

经营回顾：总体业绩回顾、产品业绩回顾、关键任务回顾

差距成绩：业绩差距、机会差距、成绩总结、经验复构计划

案例：M科技股份公司的业绩差距与机会差距识别

ü  市场洞察

案例：华为公司BLM（Business Leadership Model）中市场洞察的五看三定

四大工具：PEST分析、波特五力分析、价值链分析、SWOT分析

运用PEST识别宏观环境的机遇与威胁

运用产业链分析、波特五力等工具识别产业环境机遇与威胁

运用波特价值链、能力资源树等工具识别能力与资源的优劣势

运用SWOT分析机遇/威胁、优势/劣势识别关键任务的雏形

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第三部分 创新焦点

ü  企业创新的三重境界：产业创新、产品创新、管理创新

ü  产业创新：产业机会识别、多元化创新（市场洞察中的宏观与产业环境输入）

ü  产品创新：产品创新机会识别（市场洞察中技术与市场两端输入）

ü  管理创新：组织能力建设管理创新（精益生产、6sigma等管理创新工具）

ü  SPAN创新分析工具

SPAN创新分析模型与评价要素

案例：M科技股份公司的SPAN分析（strategy positioning analysis)

案例：某大型央企进行新兴产业机会的创新焦点识别

课堂练习：运用SPAN开展产业创新与产品创新机会识别

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第四部分 澄清公司战略意图

ü    确定使命（企业存在的价值与理由）

ü    明晰价值观（工作与生活行为准则）

ü    设定愿景（成为什么样企业）

ü    结合创新焦点输出，描述战略定位

ü    设计规划公司战略指导思想

ü    设定并展望公司总体战略目标

ü    设定并展望业务单元战略目标

案例：华润集团战略产业协同效应的思考

课堂练习：战略目标设定的逻辑思考

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第五部分 开展业务设计

ü  业务设计理论基础：低成本、差异化、聚焦

ü  客户选择、客户价值、价值获取、竞争优势、活动范围、战略控制

ü  运用市场细分图，开展客户选择

案例：EFD公司市场细分图

ü  分析客户价值，寻找差异化

ü  价值获取，确定客户价值主张

案例：客户价值偏好分析、明确客户价值主张

ü  评估价值链各职能活动范围

ü  运用安索夫矩阵，开展产品/市场的组合分析

案例：EFD公司的安索夫矩阵分析

ü  描述各个业务的增长路径

课堂练习：业务设计的互动思考

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第六部分 关键任务识别与计划

ü  关键任务识别模型

ü  工具：重要-紧急矩阵

ü  关键任务目标识别

ü  关键任务实施原则

ü  战略行动计划编制

ü  标志性成果识别

课堂练习：关键任务识别互动思考

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第六部分人才/组织/氛围等职能战略

ü  组织发展战略

组织发展战略使命、组织发展战略目标、组织发展策略、组织发展关键任务

ü  人才战略规划

人才战略使命、人才战略目标、人才发展策略、人才建设关键任务

ü  企业文化战略

企业文化战略使命、企业文化战略目标、企业文化策略、企业文化关键任务

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第七部分  战略监控/评估、审计、修订

如何有效跟踪企业战略执行？

ü      BSC报告（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

ü      季度战略回顾会（会议目的、准备流程、召开流程）

ü      BSC战略评估与修订

ü      定期与不定期战略审计

案例：重庆长安汽车CS15333从战略到执行体系

案例：华为公司从战略到执行流程DSTE (Develop Strategy To   Execution)

案例：卡普兰与诺顿博士战略管理系统

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现场答疑

秦杨勇   我国战略绩效管理专业领域权威专家

我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高声誉，拥有23年的管理咨询行业从业经历，曾经受邀为国务院国资委干部培训中心、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交大的培训班学员提供专业培训。

个人专著《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略解码-华为等公司战略落地的利器》、《战略闭环-从战略到执行实战全案》、《战略绩效管理-案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-案例·方法·工具》、《集团管控中国最佳实践》、《集团人力资源管控》、《平衡计分卡制胜方略》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程组织管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与风险管理》、《OKR开发与应用六步法》、《薪酬设计七步法》等系列丛书由中国经济出版社、中国人民大学出版社等出版。