财务如何参与经营、创造价值

第一讲：财务、业务、总经理的战略及价值认知差异
一、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：
1、企业最重要的是什么?
2、企业最大的价值是什么?
二、树立以客户为导向的商业管理思维
 
第二讲：商业模型及企业战略到底是什么?
导入：没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求
持续的竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。
制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
制造业案例：美菱电器
一、透析商业模型
1、业务模型包括哪些部分?
2、如何构建有效盈利模型?
3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?

二、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?
讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。
1、战略到底是什么?
2、战略包括哪些要素?
3、如何制定战略?
4、如何进行战略管理?
5、小组讨论：执行战略的障碍是什么?
6、如何执行战略：平衡记分卡的应用

三、通过财务报表透视企业战略与竞争力
1、从企业收入看企业战略实施与竞争力
2、从成本控制看企业战略实施与竞争力
3、从毛利率看企业战略实施与竞争力
4、从销售费用看企业战略实施与竞争力
5、从管理费用看企业战略实施与竞争力
 
第三讲：财务如何参与经营、创造价值？
导言讨论：财务如何参与经营、创造价值?
一、      建立利润倍增的经营机制
1、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ？
实际案例：美菱电器
实际案例：京东商城
1）讨论：成本管控是单纯削减成本吗？为什么？
2）战略成本投入的目的是什么?
3）战略成本投入与企业中长期战略的关系
4）战略成本投入与成本领先战略不矛盾
2、讨论：你目前采用的成本管控方法是什么？如何评价？
3、讨论：企业成本控制的关键在哪里？如何让员工主动降成本？
4、建立利润倍增的经营机制
   - 责任中心赋权经营（阿米巴经营）
1)调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必由之路
2) 责任中心赋权经营模式的目的
3) 责任中心赋权经营的本质
4) 责任中心赋权经营整体构造
5) 责任中心赋权经营（阿米巴经营）实施步骤
制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
   讨论落地：第①至第⑦项实施步骤企业落地
第①步：理念明确，人心所向
第②步：战略规划：组织支持战略
第③步：组织划分：将大企业划分为小的责任中心（阿米巴）
第④步：经营会计：独立核算，实现数字化经营
第⑤步：内部交易：传递外部市场压力，人人都是经营者
第⑥步：授权与评价：自主经营、循环改善
第⑦步：晋升激励：人心所向
 
二、通过预算管理强化战略执行
导入：战略的实施至关重要，成功的战略实施需要
管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、
全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。
实际案例：美菱电器
1、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?
1）承接中长期战略
2）规划短期与长期资源投入
3）战略绩效考核落地
4）成本控制
2、预算在什么环境下起作用?
1）有效中长期战略规划
2）合适企业运营单元
3）科学的绩效考核体系
4）高层有力的推动与支持
3、预算编制的技术流程
1）预算组织的建立、职责与分工
2）预算指导文件的下达
3）预算推动会议及编制培训
4）预算组织形式
6）销售预算
7）生产预算
8）费用预算
9）资产预算
10）现金流预算
11）预算报表
12）下达预算
4、预算编制难点分析
1）如何进行共同资源费用分摊?
2）资源配置：保证战略投入
3） 滚动预算编制
4） 如何降低预算博弈?
5、预算的执行、控制、反馈、调整、考核
 
三、通过战略绩效考核达成战略目标
导入：绩效考核须为战略目标服务，制定科学的
考核体系至关重要。
制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织
服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
制造业案例：美菱电器
1、如何确定收入、成本、利润、投资中心
2、总经办绩效考核指标设计
3、营销单元绩效考核指标设计
4、生产员工绩效考核指标设计
5、采购员工绩效考核指标设计
6、研发员工绩效考核指标设计
7、财务员工绩效考核指标设计
 
四、通过现金流洞悉经营质量和风险
导入：现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备
竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全
与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的
风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。
1、现金流管理目标
2、建立资金预算管理制度
3、建立信用管理及应收管理制度
4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同
5、稳健与激进型资金管理风格利弊
6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡
7、新业务投资现金流管理
 
五、通过财务分析把握经营关键
导入：财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表分析
就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来，
支持管理层进行有效决策，不再迷航。
1、市场及对标分析
2、战略及预算最重要及引领性指标分析
3、收入分析
4、成本、费用分析
5、利润分析
6、现金流分析
7、绩效考核分析
8、企业行动计划

中华企管培训网特聘讲师
中国式阿米巴经营实战专家
知名高端财务实战专家；
中国式【理念+算盘】阿米巴实践体系开创者；
合益咨询(Hay)、天下伐谋合伙人；
清华大学、浙江大学、中山大学MBA导师；
会计硕士（MPAcc）；
美国注册管理会计师（CMA）；
中国注册税务师（CTA）；
普华永道(Pwc)会计师事务所（全球第一）特约财务实战讲师；
中国百强讲师

国内领先的融合战略、经营机制创新、市场化网络组织变革的高端财务专家，19年上市及大型企业战略运营、机制创新、财务管理经验，精通企业战略实施、经营机制创新、组织变革、成本控制、预算管理与人才激励体系，融合企业文化、战略规划、组织再造与细分、阿米巴经营、人才激励体系，打造让全体员工主动发挥积极性与创造力为企业将本增效的价值创造体系。

实战经验：
2007年11月至今 任职于华泰财产保险有限公司广州运营总部，担任财务总监。制定中长期财务战略，达成资金归集与增值率、成本与费用控制率、业务增长率、利润达成率等专业化财务目标；因应市场、客户、战略重点、差异化竞争，制定资本中长期预算并跟踪实施与改进；健全集团化财务管控模式，完善二级管理机构及三级销售连锁门店内部控制、资金管理、核算与财务分析、全面预算管理等制度；强化战略预算管理，承接战略，控制运营，加强战略绩效考核，实现公司短期及中长期目标；参与业务战略制定，加强财务人员培训、管理、考核，建立专业化财务团队；执行华泰保险EA商业模式战略转型计划，该商业模式借鉴美国成熟模式，为中国市场首创，在专注该商业模式的同时，战略性放弃传统渠道业务，EA商业模式获2013年广东金融业十大亮点工程一等奖，2013年保险业“年度最具创新力保险公司”奖。目前EA销售连锁门店超过2000家，年业务量以几十亿元计，保持强劲增长态势。就职期间荣获“BEST经理人”奖。
 
2004年8月- 2007年10月任职于白马户外媒体有限公司(香港上市)，担任高级财务经理。
聚焦户外传媒并购战略，期间执行行业内并购案例3个，每次并购对价以亿元计，对并购公司进行资源、人员、管理整合，整合成功率100%，整合行业资源，提升竞争优势；提供市场策略分析、预算战略分析、战略绩效考核分析；负责战略管理，组织战略会议，参与业务战略、渠道和服务政策制定，从市场、客户、产品、服务出发，制定资本中长期预算并跟踪实施与改进；强化战略预算管理，加强绩效考核，整合并购行业资源，提升竞争优势。
 
2002年4月- 2004年7月任职于广州迪森热能设备有限公司（新加坡上市)，担任高级财务经理。负责公司新加坡IPO上市前财务运作，包括资产置换、帐务分拆、离岸公司控制、引进战略投资者、招股说明书编制等，公司IPO融资额8000万坡币；负责成本管控，消除不符战略方向的非增值服务，推行作业成本法运用，支持分销体系战略改革、产品创新、ERP系统全流程上线，提供产品、渠道、区域业绩分析，聚焦企业战略实施与企业价值。
 
授课风格：
特别强调案例教学、学员互动，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，将体验式、互动式、启发式、引导式等培训方式整合运用，促使学员快速掌握技能。