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PMC—生产计划与物料控制

内训讲师:李明仿 需要此内训课程请联系中华企管培训网
PMC—生产计划与物料控制内训基本信息:
李明仿
李明仿
(擅长:)

内训时长:2天

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内训咨询热线:010-68630945 88682347

内训课程大纲
课程导入:
一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些?
1.销售计划不准确,导致市场需要的产品,仓库没有货;市场不需要的产品,仓库积压大量库存
2.生产计划制定后,生产车间不执行,或者有严重偏差,计划没有刚性。
3.计划赶不上变化快,不知道如何计算生产能力及人力需求,导致计划形同虚设。
4.生产车间的进度与计划的差距巨大,不知道如何管控生产进度
5.生产计划编制,总是满足不了市场需求,工厂机器稼动率不高。如何编制高效的生产计划,让车间均衡生产,做到JIT供货给客户(市场)?
6.仓库库存积压严重,成品,半成品,原材料的库存资金积压巨大,经常被财务部投诉。如何管控库存与物料需求?做到合理的库存水平?
7.排产函数及相关原理知识不熟悉,如何做到高效排产?
……

二、PMC管控水平不高,将导致以下工厂乱象
1.计划失控,销售不知道什么时间能够交货给客户
2.物料控制失控,库存资金积压庞大,财务压力剧增,个别工厂严重的甚至会因库存积压周转不了而倒闭
案例:2015年12月份深圳福昌电子倒闭的库存迷局
3.车间随意生产,内部靠关系和心情,随时改变生产计划
4.仓库帐物卡信息不准确,MRP,ERP系统就是一摆设。要靠原始的手工资料核对。整个工厂处于随时停产,待料状况。
5.客户满意度低,部分优质客户终止合作,导致工厂订单减少,效益下滑。
……

三、PMC管控水平高,将提高工厂的效益
1.订单交货及时率提高,客户满意度上升,订单源源不断给到工厂
2.工厂用最少最优的资源投入,达成最高的产出。
3.机器负荷,人力负荷均是均衡的,没有窝工,浪费现象。
4.库存下降到合理的水平,库存周转次数高,减少资金积压。公司有竞争力。
5.公司中高层领导彻底解放内部追货事宜,不用再频繁去车间计划部门召开“救火”会议
6.最终形成“流程管事,制度管人”的企业风气。
因此,今天的课程就是解决以上疑难问题的,本次课程将针对大家的疑问,逐一开展讲解各知识点。课程的讲解顺序,是按照产品实现的流程(销售--计划--请购—物料需求控制)来展开的
 
第一讲:揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目
一、什么是PMC?
1、PMC定义(狭义与广义)
2、PMC的本质
3、生产计划与物控,生产车间之间的业务关系图
二、PMC的四种角色
1、生产调度者
2、物料控制者
3、生产控制者
4、产供销协调者
三、PMC对企业的作用
1、响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率)
2、减少资金占用(库存周转率、齐套率、生产周期)
3、发挥产能优势(设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性)

四、生产类型的特点
1、跟据生产连续性划分为二种类型
1.离散型生产
案例:机械设备厂、电器厂的生产特点
2.流程型型生产
案例:饮料行业的生产特点
2、根据生产任务的方式划分为三种类型
1.存货型排产
案例:空调行业生产模式
2.订单型排产
案例:出口型企业生产方式
3.混合型排产
案例:美的集团小家电生产方式
讨论:目前你公司的生产类型属于什么模型?

五、生产计划的层次
1、战略层、战术层、执行层
2、长期计划、中期计划、短期计划
讨论:三种计划层次的目的是什么?
 
第二讲:生产计划如何进行预测管理
一、预测内容
1、生产总量预测
2、产品品种预测
3、生产设备预测
4、物料需求预测
5、人员需求预测

二、预测方法
1、定性预测法
1)市场调研法
2)小组讨论法
3)历史类比法
4)德尔菲法
2、定量预测法
1)平均法
2)移动平均法
3)加权平均法
4)指数平滑法
三、计算流程(每种方法演算计算流程)
实战演练:根据某企业过去8个月的历史销售数据,按照定量预测方式,计算下个月的预测销售量
快速预测工具:MINITAB软件预测介绍
 
第三讲:工厂生产能力如何准确核定
一、设备生产能力如何核定
1.单台设备如何计算产能
2.设备组如何计算产能
3.运用代表产品法核定生产能力
4.运用假定产品法核定生产能力

二、流水线生产能力如何计算
1.标准工时定义及制定流程
2.瓶颈工序的确定
3.线平衡率的计算
4.产能与流水线的线速有正相关关系吗
5.如何计算流水线的产能

三、产能负荷如何管理
1.什么是负荷
2.如何计算机器的负荷
3.如何计算负荷率
4.负荷管理的三种处理方式
实战演练:计算产能负荷比,并讨论制定改善措施
实战演练:计算流水线的产能,并分析流水线的产能是由什么因素决定的?
 
第四讲:生产计划如何高效编制
一、生产计划编制的内在逻辑关系
1.累计编号法的运用
2.生产周期法的运用
3.在制品定额法的运用

二、生产大纲如何编制
1.生产大纲的4项输入要素
2.生产大纲的输出及策略
1)生产大纲输出项目
2)积极进取策略
3)稳妥保守策略
3.生产大纲的编制流程
4.滚动计划的表格管控工具

三、主生产计划如何编制
1.主计划编制6部曲
1)定品种
2)定数量
3)定库存
4)定产出
5)定平衡
6)定方案
2.主计划的数据计算
1)可承诺量
2)时区与时界的计算
3)毛需求量如何计算
4)净需求量如何计算
3.主计划的编制流程
4.主计划案例展示
案例分析:某电器厂生产计划编制范本
案例分析:某五金厂生产计划编制范本

四、途程计划如何编制
1.什么是途程计划
2.途程计划编制的流程
3.途程计划的案例展示

五、车间班组计划如何编制
1.如何分解主计划
2.车间计划要考虑的三大因素
3.车间计划编制流程

六、基准日程计划如何编制
1.什么是基准日程
2.产品制造周期如何计算
3.如何编制日程计划
案例分析:某企业基准日程计划表
案例分析:某机械设备厂生产计划改善方案
实战演练:生产周期确定的三种计算方法
 
第五讲:生产日程如何安排管理
一、生产场地如何布局
1.传统布局的缺点
2.工艺流程布局的优点
3.一件流的意义
二、生产排序的7大规则
1.先到先排
2.最短加工时间排序
3.最长加工时间排序
4.最小松弛时间排序
5.最小临界比排序
6.后到先排
7.交货期时间紧急度排序
三、制令单如何管理
四、批量生产的日程管理秘诀
五、订单生产的日程管理秘诀
实战演练:如何制定最优的生产排序优先顺序
案例分析:某电器厂通过平面布局图改善案例,效率提高30%以上
 
第六讲:如何确保生产计划的落地执行
一、生产协调会议的目的
1.为什么要开生产协调会?
2.生产协调会议解决哪些问题?
3.如何召开生产协调会议?
案例:深圳某公司生产协调会议制度及图片
二、备料配送制度的建立
1.为什么要实现备料配送制度?好处有哪些?
2.如何建立配送机制?
3.实施配送的效果
案例分析:某机电厂实现备料配送制度,生产产出提高40%以上
三、产销协调会议
1.产销协调会议与生产协调会议的区别是什么?
2.产销协调会议参加对象一般是什么职务?
3.产销协调会议的本质---产销平衡
四、产能爬坡攻关的招法
1.产能提升的主要方法有哪些?
2.产能攻关爬坡奖惩制度
3.PDCA循环机制导入,长效改善机制建立
五、生产进度管理的工具
1.甘特图工具
2.如何制作甘特图?
实战演练:制作生产进度管控甘特图

六、奖惩机制的建立
七、稽核体系建立
1.什么是稽核
2.稽核的目的是什么
3.稽核的标准是什么
4.稽核后的责任如何划分,如何实施
案例分析:十字路口的红灯系统,稽核机制解密
案例分析:某电器厂,通过实施稽核机制,做到日清日结,效率提升
案例分析:某中小企业的生产计划控制标准,流程,考核体系
 
第七讲:独立需求库存如何管制
一、什么是库存
1.库存分类
2.库存的作用
3.库存的危害
案例分析:戴尔的零库存管理
小组讨论:0库存是真实的谎言吗?如何正确认识0库存?

二、管理库存的三种方法
1.定期订购法
2.定量订购法
3.二箱法
三、何为经济批量
1.EOQ的计算公式及原理
2.订货点的确定
四、库存分类ABC法则
1.什么叫ABC分类法
2.如何进行ABC分类
3.柏拉图工具
五、呆滞库存如何管理
1.呆滞的定义
2.呆滞物料周检讨会议
3.呆滞物料处理的方法
六、库存周转天数计算的秘籍
案例分析:美的集团净水机事业部库存管理制度
实战演练:如何根据习题资料,进行ABC分类
实战演练:如何根据习题资料,计算经济批量及订货点?
实战演练:如何根据上市公司财务报表,计算库存周转天数?
视频分享:某企业库存管理视频,让库存降低70%
 
第八讲:相关需求的物料如何管制
一、物料需求计划计算的原理
二、MRP与ERP对物料需求的管理
1.MRP.MRP2.ERP的局限性分析
2.MRP输入的三个文件
3.BOM的原理及算法
三、专用物料如何进行物料管控
四、通用物料如何进行物料管控
五、降低采购物料库存的4大技法
1.JIT送货
2.运用VMI技术
3.供货半径管理
4.部品集成技术的运用

六、降低在制品库存的秘诀
1.导入单件流的工艺布局
2.导入齐套库的技术
3.通用物料标准化
案例分析:上市公司东莞某公司的VMI寄售管理系统
案例分析:某电器厂通过工艺布局改善,大幅降低在制品80%的改善案例
 
课程总结与提问解答:
回顾二天的知识要点,总结生产计划的9字秘诀(三天不变,七天一滚动),物料控制的19字真经(5R,三不)。现场回答学员的提问。并向学员说明531工具包的用法,提供531工具及课程工具包

讲师 李明仿 介绍
广东省顺德政府特聘专家团讲师
20年生产管理实战工作经验
6年行业标杆企业(美的)实战经验

曾任:
美的集团空调事业部制造中心经理
美的集团供应链管理部经理
樱花卫厨(台湾上市公司)车间主任/采购课长
东莞市大忠电子公司制造副总经理
佛山顺德顺达电脑厂(台湾上市公司)历任组长、课长
 
李明仿老师15年上市公司大型企业工厂工作经验,5年生产管理咨询和培训项目经验。擅长运用IE七大手法,对生产线进行布局调整和线平衡改善,精通大宗材料套期保值操作手法。曾经任职美的集团空调事业部、台湾樱花集团,任职期间,通过推行精益生产,供应链优化项目。取得如下成绩:在制品金额下降50%以上、生产效率(人均产出)提高30%以上、材料损耗下降30%、供应链综合成本降低20%以上;在美的集团,了解到1200亿年产值企业的管理,使用事业部制度,分权授权管理制度,企业得到了快速的发展。同时,也了解到企业如何进行监督稽核,让企业风险降低。成为美的公司期货操盘手,操作期货资金约5亿元,成功锁定主要原材料价格,为公司节约采购资金2亿多元。
 
实战经验:
▲美的集团空调事业部制造中心经理/供应链管理部经理
通过导入IE手法,产线布局调整,线平衡分析等,人均产值从月5万元提高到8万元。总结成本降价的10大招:成本核算法、比较法、招标法、充分竞争法、谈判法、战略供方降价法、期货操作法、点价法,发表在美的集团内刊上,具有很强的实战指导性,并负责班组长、品质、管理知识、产品知识的培训。多次被公司派到合肥美的洗衣机工厂生产基地、无锡小天鹅洗衣机生产基地工作,负责供应商的引入,合同签订,供货比例执行。对美的集团整个工厂供应商管理与采购流程十分熟悉。
▲樱花卫厨华南有限公司(顺德) (台湾上市公司)车间主任/采购课长
了解到家电厂的生产流程,采用温情关怀管理方法。由于工人来源比较复杂,年龄在30岁~50岁之间,管理较难。后期通过采购工作熟悉整个采购流程,供应商交货及时率做到了95%以上,降价5%。
▲东莞市大忠电子有限公司  制造副总经理
负责生产运营、供应链采购、品质等部门。通过实施一件流作业,成功将变压器的生产模式由传统的功能式布局转变为工艺流程布局;人员数由3000人减少为2000人,产能提升50%以上;引进自动化生产设备,提高生产效率;通过招标,采购成本下降20%;引入战略供应商管理体系,达到供应链总成本最优。
▲佛山顺德顺达电脑厂(台湾上市公司)    历任组长、课长
主要从事生产管理工作,了解台资厂的思维模式与运作方式,从中学会了严谨,数据统计分析,逻辑,熟悉台资厂流程管理。
 
 
授课风格:
1.丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于自己的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。
2.逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
3.创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。

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