内部控制与风险管理体系构建与运行

第一部分：引言

1、风险无处不在……
2、由日常行为看内控本质
 日常生活中朴素的内控行为和风险防范思想
 制衡——内部控制的本质之一
 监控——内部控制的本质之二
 激励——内部控制的本质之三
和尚分粥故事的启示
3、由国内外风险案例看内控
 美国世通公司案例
 英国巴林银行案例
 中航油新加波公司案例
 四川长虹案例
 ……
4、内部控制与舞弊理论
5、企业不同发展阶段对内控的需求程度

第二部分：内部控制的来龙去脉
1、内部控制的概念
2、现代内部控制的起源与发展
 内部牵制阶段
 内部控制制度阶段
 内部控制结构阶段
 内部控制整体框架阶段
乱世用重典——《萨班斯•奥克斯利法案》
从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进
（1）什么是COSO
（2）COSO1992《内部控制-整合框架》“五要素” 介绍
（3）COSO2004《风险管理—整合框架》“八要素” 介绍
（4）《内部控制—整体框架》与《风险管理—整合框架》的对照

3、我国内部控制的发展历程
 起步阶段
 发展阶段
 规范整合阶段
 中国内控体系的整体框架
（1）coso对中国的影响
（2）中国企业的内控发展
（3）中国企业的风险管理
（4）内部控制与风险管理的融合

4、内部控制的种类
 会计控制与管理控制
 一般控制和应用控制
 主导型控制与补偿性控制
 预防式控制和侦察式控制
 事前控制、事中控制和事后控制

第三部分：解读内部控制基本规范
一、内控基本规范概况
二、内控基本规范的内容—15557  
三、内部控制目标关系图
四、内部控制的五个要素
1、内部环境
 说明：企业内部控制应用指引第1号—组织架构
案例：国美法人治理控制权之争
案例：中核康日新涉案调查
案例：陈同海双规思考——央企领导人的高压线在哪里？
 说明：企业内部控制应用指引第2号—发展战略
案例：春都败在无关多元化战略
案例：美国汽车三大巨头乞求救援——企业战略风险
 说明：企业内部控制应用指引第3号—人力资源
 说明：企业内部控制应用指引第4号—社会责任
案例：“霸道”丰田缘何道歉——企业扩张和质量安全风险
案例：“达芬奇事件”：披“洋皮”卖假货
 说明：企业内部控制应用指引第5号—企业文化
案例：富士康员工跳楼魔咒—营运模式和企业文化风险
2、风险评估
 风险识别1——风险因素
 风险识别2——识别方法（风险矩阵）
 风险识别2——判定标准
 风险应对
案例：某企业集团风险识别
3、控制活动
 不相容职务分离
 授权批准
 会计系统（记录报告）
 财产保护（资产保全）
 预算控制  
 说明：企业内部控制应用指引第15号—全面预算
 运营分析控制
 案例：刘姝威600字短文击碎蓝田股份神话
 案例：郎咸平一篇演讲与“科龙系”崩溃
 绩效考评控制
案例：某企业绩效考评体系
 内部审计控制
 风险预警与危机管理
4、信息与沟通
 说明：企业内部控制应用指引第17号—内部信息传递
 说明：企业内部控制应用指引第18号—信息系统
5、内部监督
监督类型
案例：小会计玩转2亿元

第四部分：解读内部控制应用指引
一、内部控制配套指引概况
二、关于内部控制应用指引
 说明：企业内部控制应用指引第6号—资金活动
案例：银行还可以信赖吗？——银行风险和控制
   案例：德隆的财务战略
   案例：三九集团财务营运管理
   货币资金管理关键控制措施
 说明：企业内部控制应用指引第7号—采购业务
采购与付款循环关键控制点
 说明：企业内部控制应用指引第8号—资产管理
案例：娃哈哈商标权
 说明：企业内部控制应用指引第9号—销售业务
销售与收款循环关键控制点
案例：APEX事件后 长虹如何管理应收账款
 说明：企业内部控制应用指引第10号—研究开发
 说明：企业内部控制应用指引第12号—担保业务
 说明：企业内部控制应用指引第13号—业务外包
 说明：企业内部控制应用指引第14号—财务报告
案例：安然帝国毁灭在谁的手上？—企业会计风险背后
案例：大唐电信财务报告迷雾
 说明：企业内部控制应用指引第16号—合同管理

第五部分：企业如何构建和运行内部控制体系
1、构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”）
2、内控梳理对标
 成立专属部门
 确定梳理范围
 实施风险评估
 整理现有制度
 辨识内控环节
 对标管理规范
3、内控整改固化
 记录内控缺陷
 设计整改方案
 完善内控制度
 更新内控文件
4、内控自评
 制定监督制度
 开展自我评价
 跟踪缺陷整改
 编制自评报告
5、内控审计
 进行模拟审计
 提供所需证据
 出具管理声明
 披露审计报告

第六部分：内部控制体系实施注意事项
1、实施机制
2、领导理念要转变
3、非财务（审计）部门要主动
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出内控实施误区
7、清楚内控的局限性
8、坚定的变革

    杨立国，中华企管培训网特邀讲师，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。

资历背景
    十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
    八年管理研究和咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，收到学员的普遍欢迎。

所获荣誉
    2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”
    国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》主要参编人员
    “2005年度中国企业管理咨询精品案例” —全面预算管理案例主编人员

授课风格
    工程师背景，授课逻辑思维清晰；十年央企技术、管理、财务工作经验，授课务实，生动；
八年管理咨询经历，领导过多个咨询项目，案例丰富，实战性强；不乏战略高度，却又简明易懂；视角独特，生动活泼。