集团财务管控与内部控制

第一部分：集团企业解读

1. 什么是企业集团
2. 什么是集团公司
3. 分子公司的多种形式
4. 形成母子公司控制的条件和路径
5. 企业集团的成立条件
6. 企业集团的组建方式
7. 为何要成立企业集团
8. 集团化企业的矛盾与困惑

第二部分：集团整体管控
一、集团管控的目标

• 信息对称
• 效率提升
• 风险受控

二、集团管控的总体架构
集团管控整体框架

• 以战略为导向
• 以组织结构为框架
• 以法人治理为纽带
• 以管控模式和手段为核心
• 以管控流程和制度为载体
• 以保障体系为支撑

三、集团管控模式——关于集分权的总体思想

• 三种基本的集团管控模式
• 四种基本的集团管控模式
• 集团总部如何进行定位

集团管控模式案例分析
 
第三部分：集团财务管控

• 集团财务管控的重要性
• 集团财务管控的总体趋势
• 集团总部财务组织功能定位与设置
• 集团财务管控的方法
• 财务负责人委派制
  • 如何委派
  • 财务负责人权限明确
  • 委派管理
• 财务信息控制
• 资金集中管理
• 内外部审计控制
• 内部控制的统一（详见第四部分）
• 全面预算管理控制
• 预算目标确定
• 预算编制管理
• 预算执行控制
• 预算考核控制
• 重大财务活动权限控制
  • 投资权控制
  • 融资权控制
  • 担保权控制
  • 重大资产处置权控制
  • 大额资金控制
  • ……

案例：集团财务管控案例分析
 
第四部分：集团内控体系建设
一：引言
1、风险无处不在……
2、由日常行为看内控本质

• 日常生活中朴素的内控行为和风险防范思想
• 制衡——内部控制的本质之一
• 监控——内部控制的本质之二
• 激励——内部控制的本质之三

3、由国内外风险案例看内控
4、内部控制与舞弊理论
5、企业不同发展阶段对内控的需求程度
 
二、内部控制的来龙去脉
1、内部控制的概念
2、现代内部控制的起源与发展

• 内部牵制阶段
• 内部控制制度阶段
• 内部控制结构阶段
• 内部控制整体框架阶段

乱世用重典——《萨班斯·奥克斯利法案》
3、我国内部控制的发展历程

• 起步阶段
• 发展阶段
• 规范整合阶段
• 中国内控体系的整体框架

4、内部控制的种类

• 会计控制与管理控制
• 一般控制和应用控制
• 主导型控制与补偿性控制
• 预防式控制和侦察式控制
• 事前控制、事中控制和事后控制

 
三、解读内部控制基本规范
一、内控基本规范概况
二、内控基本规范的内容—15557  
三、内部控制目标关系图
四、内部控制的五个要素
1、内部环境

• 说明：企业内部控制应用指引第1号—组织架构

案例：国美法人治理控制权之争
案例：中核康日新涉案调查
案例：陈同海双规思考——央企领导人的高压线在哪里？

• 说明：企业内部控制应用指引第2号—发展战略

案例：春都败在无关多元化战略
案例：美国汽车三大巨头乞求救援——企业战略风险

• 说明：企业内部控制应用指引第3号—人力资源
• 说明：企业内部控制应用指引第4号—社会责任

案例：“霸道”丰田缘何道歉——企业扩张和质量安全风险
案例：“达芬奇事件”：披“洋皮”卖假货

• 说明：企业内部控制应用指引第5号—企业文化

案例：富士康员工跳楼魔咒—营运模式和企业文化风险
2、风险评估

• 风险识别1——风险因素
• 风险识别2——识别方法（风险矩阵）
• 风险识别2——判定标准
• 风险应对

案例：某企业集团风险识别
3、控制活动

• 不相容职务分离
• 授权批准
• 会计系统（记录报告）
• 财产保护（资产保全）
• 预算控制  
• 说明：企业内部控制应用指引第15号—全面预算
  • 运营分析控制

 案例：刘姝威600字短文击碎蓝田股份神话
 案例：郎咸平一篇演讲与“科龙系”崩溃

• 绩效考评控制

案例：某企业绩效考评体系

• 内部审计控制
• 风险预警与危机管理

4、信息与沟通

• 说明：企业内部控制应用指引第17号—内部信息传递
• 说明：企业内部控制应用指引第18号—信息系统

5、内部监督
监督类型
案例：小会计玩转2亿元
 
四、解读内部控制应用指引
一、内部控制配套指引概况
二、关于内部控制应用指引

• 说明：企业内部控制应用指引第6号—资金活动

案例：银行还可以信赖吗？——银行风险和控制
   案例：德隆的财务战略
   案例：三九集团财务营运管理
   货币资金管理关键控制措施

• 说明：企业内部控制应用指引第7号—采购业务

采购与付款循环关键控制点

• 说明：企业内部控制应用指引第8号—资产管理

案例：娃哈哈商标权

• 说明：企业内部控制应用指引第9号—销售业务

销售与收款循环关键控制点
案例：APEX事件后长虹如何管理应收账款

• 说明：企业内部控制应用指引第10号—研究开发
• 说明：企业内部控制应用指引第12号—担保业务
• 说明：企业内部控制应用指引第13号—业务外包
• 说明：企业内部控制应用指引第14号—财务报告

案例：安然帝国毁灭在谁的手上？—企业会计风险背后
案例：大唐电信财务报告迷雾

• 说明：企业内部控制应用指引第16号—合同管理

 
五、企业如何构建和运行内部控制体系
1、构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”）
2、内控梳理对标

• 成立专属部门
• 确定梳理范围
• 实施风险评估
• 整理现有制度
• 辨识内控环节
• 对标管理规范

3、内控整改固化

• 记录内控缺陷
• 设计整改方案
• 完善内控制度
• 更新内控文件

4、内控自评

• 制定监督制度
• 开展自我评价
• 跟踪缺陷整改
• 编制自评报告

5、内控审计

• 进行模拟审计
• 提供所需证据
• 出具管理声明
• 披露审计报告

六、内部控制体系实施注意事项
1、实施机制
2、领导理念要转变
3、非财务（审计）部门要主动
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出内控实施误区
7、清楚内控的局限性
8、坚定的变革

    杨立国，中华企管培训网特邀讲师，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。

资历背景
    十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
    八年管理研究和咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，收到学员的普遍欢迎。

所获荣誉
    2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”
    国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》主要参编人员
    “2005年度中国企业管理咨询精品案例” —全面预算管理案例主编人员

授课风格
    工程师背景，授课逻辑思维清晰；十年央企技术、管理、财务工作经验，授课务实，生动；
八年管理咨询经历，领导过多个咨询项目，案例丰富，实战性强；不乏战略高度，却又简明易懂；视角独特，生动活泼。