现金流管理
财务战略与现金流管理
第一部分:认识财务战略
一、重新认识财务管理- 中国诸多企业财务管理现状
- 领导不满意
- 业务部门不满意
- 财务自身很困惑
- 本质原因
- 财务缺乏战略思维,不能满足战略要求和领导决策
- 财务缺乏管理思维,不能支撑业务运营要求
- 就会计论会计,就财务论财务
- 现代企业财务管理应履行的功能
- 支持领导决策
- 支持战略落地
- 支持利润创造
- 支持运营管理
- 支持风险控制
- 支持资本运作
- 从企业五大视角看财务管理
- 信息:企业神经系统
- 资金:企业血液系统
- 利润:企业生长系统
- 风险:企业免疫系统
- 资本:企业繁育系统
- 财务管理变革进化的三段论
- 核算型财务
- 管理型财务
- 战略型财务
- 财务管理变革的实践——构建大财务管理架构
- 大财务总体架构
- 五大命题:信息、资金、利润、风险、资本/战略
- 六大系统
- 三大融合
- 传统财务战略
- 传统财务战略的视角
- 传统财务战略的内涵和外延
- 现代财务战略
- 现代财务战略的视角
- 现代财务战略的内涵和外延
- 财务战略的特征
- 财务战略与总体战略的关系
- 开展财务战略规划应考虑的问题
- 企业的规模和发展阶段
- 企业总体战略的要求
- 企业的财务管理现状
- 如何诊断企业的财务管理现状
- 财务战略规划的基本思路
一、单体企业财务战略总体特点
- 单体企业总体特点
- 中小企业总体特点
- 单体企业财务战略总体特点
- 效率优先
- 风险控制
- 财务规范
- 单体企业财务战略重点
- 企业资金的循环过程——血液循环
- 如何进行融资规划和决策——“输血”
- 如何进行融资规划
- 企业融资的基本途径
- 如何进行融资组合
- 如何进行投资规划决策——“造血”
- 投资的战略思维
- 投资的财务思维
- 做好项目投资的全过程管理
- 资本运作的基本思维
- 如何进行营运资金管理提高资金周转效率——防止“淤血”
- 如何提高存货周转
- 如何提高应收账款周转
- 如何提高资金使用效率
- 如何进行收益分配决策——“献血”
- 如何防范资金链风险——资金预算与平衡
- 财务信息为谁服务
- 财务信息系统的五大要点
- 财务信息管理的五大目标:信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控
- 加强会计精细化核算,提升会计信息有用性
- 注重管理会计信息提供,支持领导决策
- 决策支持财务信息的三个层次
- 决策支持财务信息的八个维度
- 强化信息挖掘,开展财务和经营分析,监控企业运行
- 利润的三个层次:产品利润、企业利润、股东利润
- 提高股东回报的三大路径
- 成本的三大视角
- 成本的十组特性
- 全面成本控制的八大方法
- 全面成本控制的十一大环节
- 企业如何组织和管理成本控制活动
- 内部控制和全面风险管理的发展
- 内部控制概念与核心要义
- 中国内部控制规范总体架构
- 内部控制的八大基本方式
- 主要业务活动的内部控制
- 主要管理活动的内部控制
- 如何建立内部控制手册
- 企业内控的评价和审计
- 集团企业财务管控的六大方式
- 公司管理的点、线、面
- 战略落地的基本链条
- 战略执行控制的伞形模型
- 全面预算基本内涵
- 年度战略研讨
- 年度目标体系构建
- 计划预算体系构建
- 预算执行和控制
- 预算考核体系构建
- 全面预算过程管控
一、集团企业财务战略总体特点
- 集团企业总体特点
- 集团企业的分类
- 集团企业财务战略总体要求
- 集团信息对称
- 风险控制优先
- 集团资源整合
- 集团企业财务战略重点
- 集团管控整体框架
- 集团管控的基本模式
- 三种基本的集团管控模式
- 四种基本的集团管控模式
- 集团财务管控的重要性
- 集团财务管控的总体趋势
- 集团管控的基本方法
- 财务负责人委派制
- 集团财务信息控制
- 集团资金集中管理
- 集团内外部审计控制
- 集团内部控制的统一
- 集团出资人预算控制
- 集团重大财务活动权限控制
- 集团资金管理的总体趋势
- 集团资金集中管理的重要性
- 控制资金风险
- 整合资金资源
- 降低资金成本
- 集团资金集中管理的四种模式
- 资金集中监察
- 资金集中控制
- 资金集中使用
- 资金集中运作
- 集团资金集中管理的具体操作
- 集团资金结算中心
- 内部银行
- 银企合作
- 收支两条线
- 备用金管理
- 集团资金预算控制
第四部分:财务组织和人才如何匹配财务战略
一、重构财务组织体系,打造强健企业财脑
- 财务和会计的职能分开
- 单体企业的财务组织模式
- 集团企业的财务组织模式
- 财务岗位设置和操作手册
- 新型复合型财务人才的知识结构
- 会计知识
- 财务知识
- 管理知识
- 经济知识
- 新型复合型财务人才的培养
- 系统知识培训
- 定期知识更新
- AB角管理
- 轮岗管理
- 加强非财务经理的财务培训
- 财务部门与非财务部门融合的重要性
- 高管财务思维训练
- 非财务经理者的财务知识培训
- 结束语
杨立国,中华企管培训网特邀讲师,国际注册咨询师(CMC),中国注册会计师(CPA),工程师,工商管理硕士(MBA),实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。
资历背景
十年央企(特大型航空制造企业)从业经历,从车间技术员做起,历任技术主管、企管处长、副总经理等职,负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作,熟悉企业的整体运作。期间,组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作,为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
八年管理研究和咨询从业经历,曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问,尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验,从企业家决策视角出发,为企业提供务实的咨询方案,并通过系统的培训辅导企业实施,促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲,收到学员的普遍欢迎。
所获荣誉
2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”
国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》主要参编人员
“2005年度中国企业管理咨询精品案例” —全面预算管理案例主编人员
授课风格
工程师背景,授课逻辑思维清晰;十年央企技术、管理、财务工作经验,授课务实,生动;
八年管理咨询经历,领导过多个咨询项目,案例丰富,实战性强;不乏战略高度,却又简明易懂;视角独特,生动活泼。
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