产品组合与新品推广策略

第一讲：产品困境与突破
一、新产品困境的十大问题
1.调研滞后，新产品推广前期受阻
2.新产品创意缺乏，换汤不换药，市场期望值低
3.产品线很长，但更新缓慢，盈利水平低
4.新产品前期小批后，总是陷入食之无味的状态
5.产品/业务结构周期性失调，新品总是束缚于业务模式
6.新产品项目经常延期、质量不稳定，产能难以保障
7.产品上市的价格策略设计不当，单品上量缓慢
8.营销团队急功近利，对推广新品热情不高
9.营销团队整体能力弱，对新品缺少认识
10.新品经理人选择适当，总是难以胜任

二、成因分析
1.行业基因：宏观环境变化剧烈，不确定性高
2.竞争基因：中观行业洗牌加剧，竞争压力大
3.经营基因：微观企业体系落后，核心能力弱
4.产品基因：设计没有针对需求点与引爆点

三、突破的思路
1.战术方式：产品与技术综合技能提升
2.战役模式：多部门协同与默契
3.战略方式：市场规划与竞争布局
案例1：中联重科的烦恼
案例2：烟台冰轮战略规划
案例3：广东博创机械公司
 
第二讲：市场调研与洞察
一、市场调研职能
1.现场直觉；一线现场，市场质感，术与经验，汗水
2.二手资料；背景资料—-思考与分析---marketing习性
3.调研组织：技能---实践---体系

二、行业特点与透视
1.宏观行业调研
1）国家政策的周期性影响
2）互联网技术对消费生态的影响
3）新生代需求对消费市场的影响
4）行业技术的高密度性与复杂性
2.微观市场调研
1）基于数据，更要重视现场T
2）基于事实，但要提炼与抽象，形成创新“见解”
3）重视报告与图表，更要透过数据，揭示问题本质
4）参考“外援”，但要发育“自身功能”，有鉴别力
5）依靠组织，更要“亲力亲为”

三、建立市场视野的产品观
1.系统收集客户需求
2.抛弃技术至上情结
3.销售导向与市场导向
4.确定市场导向产品观
5.以市场部为中心的产品开发
案例1：徐工工程机械的快速崛起
案例2：危急时刻三一重工的“使命”表现
案例3：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系
 
第三讲：竞争差异与超越
一、小米与乐视的启示
1.新需求时代来临
2.新市场与行业生态
3.市场驱动---走进客户价值链
4.清晰战略—发育团队—创新策略

二、竞争对手及研究
1.清晰竞争格局原则
1）第一对手产品线透视与对策
2）第二对手产品线透视与对策
3）        第三对手产品线透视与对策

三、竞争原则与策略要点
1.全局分析，透视虚实，扬长避短
2.知己知彼，集中优势，打歼灭战
3.短期成果，形成机制，强化能力
4.群策群力，总结经验，不断创新
案例1：富强鑫双色机的成绩斐然
案例2：华飞电子成长中的烦恼
案例3：微软的品牌定位
 
第四讲：产品战略与布局
一、产品驱动理念
1.产品驱动增长
2.产品赢得竞争
3.创新销售模式
4.提升公司战略

二、产品驱动的四大引擎
1.策略化产品引擎
2.创新化产品引擎
3.结构化产品引擎
4.持续化产品引擎

三、产品驱动的三个阶段
1.从无到有的产品战略
2.从小到大的产品战略
3.从大到强的产品战略
案例1：三一重工与小松工程机械的较量
案例2：汉德车桥的市场谋略
案例3：华飞电子成长中的烦恼
 
第五讲：产品线管控策略
一、产品线总策略
1.市场引导下的产品线规划
2.技术引导下的产品线设计
3.成本引导下的产品线实践

二、市场经济性规划
1.生产、市场与财务三要素融合
1）价格设定(定价)的方法：设定合理的零售价格
2）战略式价格的制定方法
3）价格弹性和心理魔力

三、技术应用性规划
1.产品创新模型
2.升级型产品创新
3.颠覆性产品创新
4.革命性产品创新

四、产品线的管控
1.历史决定逻辑（重新回顾产品线策略）
2.外部决定内部
3.细节决定本质
4.趋势决定未来
5.生存决定发展
案例1：雷士照明的份额的固若金汤
案例2：汇创科技电梯行业的概念提炼与提升
 
第六讲：新产品研发策略
一、新产品的设计
----需求、竞争与技术三要素融合
1.新产品构思筛选模型
2.新产品概念与实体开发
3.独特卖点提炼

二、新品研发的两条路径
1.市场路径的扩张定位
2.产品路径的扩张定位
3.复合方式的扩张探索

三、新品研发的两种模式
1.销售型新品研发模式
2.市场型新品研发模式
3.两者在应用中的实践

四、迭代研发模式与创新
1.迭代研发的原理
2.微信的迭代研发密码
3.华为的迭代研发秘密
4.传统行业的迭代研发实践
案例1：汇川工控行业的新品定位
案例2：长城汽车新品“业务评估”与技术评估
 
第七讲：多部门协同策略
一、产品开发的三个阶段
1.单打独斗
2.串联模式
3.并联模式

二、产品开发是一项风险投资
三、跨部门的主要思路
1.以市场为导向，多部门合作
2.开发新产品包与系列，非常单品
3.矩阵管理模式进行产品开发
4.如何建立跨部门的开发团队
案例1：华天科技与对手的对比性研究
案例2：徐工科技的跨部门协同模式
 
第八讲：产品经理的素养
一、产品经理的要求与职责
1.产品经理的专业与阅历要求
2.产品经理的职责与权限
3.公司级新产品开发平台的构建

二、产品经理的选拔
1.专业—-素质模型的结构，理念、视野、意志、知识、性格、技能与素养
2.实践---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏

三、产品经理的培养
1.建立营销型的组织体系
2.总结---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长
3.修炼---“卓有成效”是营销人成长与成熟的必然路径
4.价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。
案例1：个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金，腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重
案例2：潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功
案例3：陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导
 
结论：战略---策略---体系
1.战略指引策略，策略引导协同，组织培育体系

中华企管培训网特聘讲师
营销战略与管理实战专家
德鲁克学院浙江教学中心首席导师
西安交大、清华大学、北大、山东财经大学、
宁波大学客座教授，工商管理硕士生导师
曾任：广东邮电设备一厂市场部经理
曾任：广东天乐通信设备有限公司营销总监
曾任：震德塑料机械有限公司（香港上市）营销总监
现任：香港某上市公司，集团战略顾问
工商管理硕士、华东师范大学哲学硕士、人大博导包政教授的核心弟子之一、  《销售与市场》专栏特约撰稿人和资深顾问、清华大学/北大/西安交大/山东财大/宁波大学等多家高校的客座教授与研究生导师；
23年大型企业实战营销管理经验,15年上市公司高管经历，培养过销售经营及管理人才超3千多人。
 
实战经验：
吴越舟老师有着23年大型企业实战营销管理经验，曾任广东邮电设备一厂营销经理一职，负责湖南、安徽两省业务，带领团队从原500万/年增涨到2000万/年的销售业绩，创造公司销售的高峰；担任广东天乐通信设备有限公司市场部经理时，负责企业市调、营销策划与管理、新品推广等系统工作，2年的时间带领团队从0.5亿元增至2亿元的销售佳绩，创造了公司的销售奇迹。在震德塑料机械有限公司担任高管的12年中，负责中国大陆的业务拓展与管理，业绩从1亿元增至12亿元，是一位资深的工业品营销实战专家！
吴老师从一线销售人员到上市公司的高管，23年的实战营销经验，多次获得集团个人业绩销售冠军，所带领的销售团队曾多次荣获集团公司团队冠军，吴老师从做营销、带营销到现在的教营销。一直致力于研究适用于中国市场的营销策略和技巧，将自身的实战经验及学习总结他人的成功方法融汇成系统课程，为中国民营企业打造顶尖高效的营销团队！创造过业绩神话的吴老师所讲授的营销课程更具实战性！真正的实战派工业品营销专家，吴老师具有丰富的实战经验和理论水平，对工业品实战营销管理、营销战略、品牌战略、s渠道规划、整合营销传播、新产品上市等方面都有独到和深入见解，擅长大客户销售策略、项目型销售技巧和销售团队管理方面的培训和项目咨询。他的课程是“从实战中来，到实战中去”的历练，杜绝纸上谈兵，严禁夸夸其谈，每一课题的初衷、每一场景的设计，都旨在帮助学员解决实实在在的问题。
授课风格：
课程生动：吴老师注重现场互动，以大量的案例将枯燥的理论生活化、生动化。让学员总能从中找到自己的影子，最大限度的将培训成果在企业落地生效。
内容实战：在讲授理论的同时，结合十几年销售及销售管理生涯中亲身经历的上百个实战案例，融汇进古今中外的历史典故和人生哲理，不但通俗易懂，而且具有很强的启发性。
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