聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系

聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系
时间：2day  
课程背景
IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。
本课程是樊辉老师华为十年（2003年-2013年）IPD研发管理及三年研发管理咨询经验的浓缩与总结，通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过三步走（项目级IPD、产品级IPD、企业级IPD）和四个重组系统性地解决当前的研发困境。
 
培训收益
1、深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。　
2、掌握如何通过财务重组体现产品开发是一种投资行为的思路和方法。
3、掌握从客户需求到产品规划市场体系的构建思路和方法。
4、掌握构建打通部门墙端到端运作的IPD矩阵组织及流程体系的思路和方法。
5、掌握如何通过产品重组提高产品交付质量和效率的思路和方法。
6、掌握如何通过三步走实施并管理IPD变革的基本策略。
培训对象
企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。
 
课程大纲
第一部分  基于IPD的卓越研发体系概述（1小时）
讲师观点：要导入IPD，实施IPD变革，企业各层级管理者的首要任务是深刻理解IPD是什么，它能解决什么问题，不能解决什么问题。企业一把手或高层要在理解的基础上，提炼形成企业自己的研发管理理念和指导原则并融入企业文化中去。
主要内容：
1、使用企业研发管理陷入困境的主要问题有哪些？
2、如何脱困？业界领先的产品开发体系IPD概览
3、实施IPD变革的四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）的主要内容有哪些？
 
第二部分  视产品开发为投资行为的财务重组（3小时）
讲师观点：许多学员也许能说出“产品开发是一种投资行为”这一IPD的核心思想，但IPD体系的哪些方面体现了这一思想？我们通过哪些变革可以实现这一思想？估计很少有人能回答得出来。
主要内容：
1、多产品多项目的投资组合管理
1.1、多产品多项目的投资组合管理的主要内容有哪些？
1.2、企业如何实现产品和项目的组合管理？
1.3、如何通过组合管理配置资源并支撑业务战略目标的达成？
2、新产品开发项目分阶段的投资决策评审
2.1、新产品开发项目有哪五个决策评审？
2.2、每个决策评审的主要内容和意义是什么？
2.3、如何构建集体决策评审机制？
2.4、决策新产品投资方向的Charter开发和Charter决策是什么？
3、面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编
3.1、什么才是真正的责、权、利对等的研发预核算管理机制？
3.2、产品线的财务核算内容有哪些？
3.3、如何构建各产品线基于财务核算的虚拟预算？
3.4、如何基于预算进行研发人员的定岗定编？
4、按产品线进行绩效考核和奖金分配的分灶吃饭
4.1、按产品线或产品的绩效考核指标设计
4.2、按产品线或产品的奖金分配方案的设计
5、财务重组案例研讨
5.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施财务重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议
 
第三部分  从客户需求到产品规划的市场重组（3小时）
讲师观点：市场重组，就是要建立以市场为导向而不是以销售为导向更不是以技术为导向的研发管理体系。
主要内容：
1、为什么需要市场重组？
2、如何组建市场管理的责任主体-市场部？
3、市场管理的基础-需求管理
3.1、到底什么才是客户的真实需求？
3.2、从客户需求到产品实现的演进
3.3、需求管理的四个主要问题
4、基于IPD的需求管理体系
4.1、如何构建跨部门需求管理团队：RMT？
4.2、如何构建需求管理流程？
4.3、需求的分发与实现路径
5、市场创新机会的分析与规划
5.1、如何选择创新机会的目标细分市场？
5.2、细分市场的商业模式设计
5.3、实现创新机会的Charter开发及产品路标规划
6、市场重组案例研讨
6.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施市场重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议
 
第四部分  打通部门墙端到端运作的流程重组（3小时）
讲师观点：IPD就是矩阵式管理和一整套开发流程，这是大多数人对IPD的最初认知，组织和流程的重组，本质上是人员选拔和权力的调整，因此流程重组的阻力在IPD变革实施过程中是最大的。同时矩阵式管理必然会带来双重领导下的冲突和矛盾的增加，抵制IPD变革的星星之火就是从这里被点燃的。
主要内容：
1、如何实施IPD的矩阵式组织重组？
1.1、技术型企业的组织设计目标
1.2、矩阵组织的常见形式及核心小组法
1.3、优化矩阵组织的双头衔模式和接力棒模式
1.4、典型的矩阵式组织架构设计
1.5、业务线几种常见的跨部门重量级团队（IPMT、PDT、LMT、TDT）
1.6、PDT重量级团队的组成和设计
1.7、如何解决矩阵组织带来的冲突？
2、如何构建打通部门墙端到端运作的流程体系？
2.1、公司级的两大一小一级流程是什么？
2.2、产品实现流程框架（规划流程、开发流程、使能流程）
2.3、集成产品开发流程及其转化关系
2.4、新产品开发流程及其分级
2.5、产品开发流程是如何实现各部门的并行开发的？
2.6、保障流程重组成功的几个关键点
3、如何通过项目管理，让矩阵组织和流程运转起来？
3.1、项目管理，组织流程运作的使能器
3.2、产品开发过程与项目管理过程的关系
4、流程重组案例研讨
4.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施流程重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议
 
第五部分  基于技术货架快速交付的产品重组（1小时）
讲师观点：产品重组的两个目标：一是不让不可控的技术风险进入产品开发项目；二是通过CBB及平台共享，加快产品开发进程。这一部分的重组工作量是最小的，因为它主要集中在研发内部。
主要内容：
1、IPD产品重组的内容
1.1、产品和技术的分层及异步开发
1.2、公共基础模块及产品平台的共享
2、产品重组的关键角色：系统工程师及其主要工作职责
3、基于技术货架的分层交付
3.1、产品开发与技术开发分离
3.2、技术开发如何支撑产品开发？
4、核心（关键）技术规划过程
5、产品的版本及版本火车管理
6、产品平台的形成过程
7、技术开发团队和技术管理团队设计
8、技术开发的特点及管理上的差异
9、产品重组案例研讨
9.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施产品重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议
 
第六部分  构建卓越研发体系的基本策略（1小时）
讲师观点：实施IPD变革需要系统性的解决方案，总体规划，分步实施，一般情况下需要借助咨询公司的力量。
主要内容：
1、IPD变革的总体指导框架
2、IPD变革是一把手工程
3、IPD变革也是思想、文化和价值观的变革
4、研发问题诊断思路和方法
5、IPD变革实施的三步走策略
5.1、项目级IPD的主要实施内容
5.2、产品级IPD的主要实施内容
5.3、企业级IPD的主要实施内容
6、IPD变革，人才培养是关键

实战型IPD咨询顾问
原华为金牌产品经理、研发总监
BLM业务战略规划七步法首创者
华为产品创新和研发管理经验的传教士
 
讲师背景
不是专家学者，也没有教授和MBA的头衔，唯一拿得出手的是十多年包括华为十年（2003-2013）产品创新和研发管理的经验和顿悟之道，误打误撞进入研发管理咨询和培训行业，稍显矮小和年轻的外表曾让自己诚惶诚恐于三尺讲台和咨询现场，因大量客户的认可和学员们咨询的热情，以及三年内为二十多家年销售额超50亿的中大型企业解决产品创新和研发管理的实际问题后所呈现的绩效表现，让我找到了自身价值定位并充满了正能量。
短短华为十年历程，却经历了项目经理、研发部经理、开发代表、产品经理、PDT经理等职务，在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实践经验，所负责的产品多年稳居全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

擅长领域
BLM业务战略规划、IPD体系构建、产品创新与开发、研发项目管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、结果导向的领导力提升等。