银行培训课程
银行业战略性人力资源管理
员工没有绩效,企业就没有利润。在市场竞争中,取得主导地位的总是那些高绩效的团队。绩效管理是人力资源管理的重点和难点。
在2009年的全球金融危机中,华尔街五大投资银行贝尔斯登、美林证券、雷曼兄弟等三家迅速倒闭或被收购,还有两家高盛、摩根士丹利至今仍在垂危中挣扎。这说明,“巨无霸”并不是他们的免死金牌,利润才是银行业生存的真理。加强绩效管理是银行提升效益,促进员工高效工作的必由之路。
作为人力资源3P的核心部分,绩效管理体系与银行管理、销售和服务等工作密切。加强绩效管理培训是提升考核有效性和员工积极性,增强员工责任心,降低成本,减少浪费的必要途径。
第一部分 战略性人力资源管理体系
现代企业人力资源管理的使命
人力资源在企业管理中的定位
人力资源与传统人事管理的区别
案例:德意志银行的人力资源管理
职位评估、绩效考核与薪酬管理三大系统之间的关系
如何将人力资源导入企业战略层面?
人力资源管理体系的形成
第二部分:岗位分析与职业发展
第一单元:基础工作的辅垫:岗位分析
职位分析的作用
企业的组织设计
管理宽度的控制
5种职位分析方法
职位分析的内容
职位说明书的编写
第二单元 培训与职业发展
培训目标的设定
战略性培训体系设计
员工职业发展的四大误区
职业发展的三环模型
第三部分:银行业企业薪酬设计
薪酬管理中常见的问题
薪酬的结构设计
薪酬要素的四种评价方法
薪酬等级的重合度、级差
薪酬战略与薪酬调查
奖金与浮动薪酬设计
领导、技术、销售三类人员的浮动薪酬设计
第四部分:银行业绩效管理体系设计
第一单元 绩效管理的必要性
案例:汽车、马车的对比与绩效管理的关系
什么是绩效、绩效管理?
绩效管理的“一二三法则”
绩效管理的流程:PDCA循环
绩效管理的重要性与必要性
传统的考核与绩效考核的关系
绩效管理在人力资源管理中的重要地位
绩效管理与实现企业发展战略的关系
绩效管理“三心”:领导关心、HR热心、员工用心
视频片断:员工为何对绩效考核“漠不关心?
第二单元 建立绩效管理体系
指标与目标的联系与区别
绩效考核与绩效管理的关系
建立战略绩效管理体系
绩效管理委员会的建立与作用
小组讨论:绩效管理委员会如何发挥作用?
KPI的特点与应用
BSC的兴起与应用
财务指标与行为指标的关系
KPI、BSC、MBO的区别与联系
不同考核工具的综合运用
第三单元 岗位责任与关键绩效指标
确定岗位应负责任的步骤
确定岗位的定位
确定岗位的工作与应付责任
确定岗位的任职资格
提炼关键绩效指标的方法
岗位说明书
鱼骨图法
价值树法
主基二元法确定部门的关键指标
银行业关键岗位的KPI设置
案例:难以量化的岗位如何确定KPI?
第四单元 绩效目标承诺书
绩效目标责任书的构成
目标责任书的主要内容
员工个人绩效承诺(PBC)
案例:IBM公司的员工PBC
指标的定义与说明
KPI词典的建立与意义
第五单元 绩效改进计划
考核数据的收集方法
数据的整理与记录
员工个人绩效分析
业绩不佳员工的辅导
个人改进计划(Performance Improvement Plan)
制订员工PIP的流程及步骤
第六单元 绩效沟通与反馈
绩效考核的步骤与方法
绩效面谈三步骤
绩效面谈中常见的误区
绩效面谈与员工性格的关系
绩效面谈与企业文化的关系
角色扮演:如何开展成功的绩效面谈?
第七单元 绩效考核结果的应用
考核结果的综合分析
如何利用绩效管理提升员工绩效?
考核结果与员工晋升
考核结果与员工招聘
考核结果与培训需求
考核结果与末位淘汰
考核结果与奖励发放
案例:广东某商业银行的考核结果应用
第八单元 绩效管理制度与流程
绩效管理制度的成功要素
绩效管理制度的流程
分层、分类进行考核考核周期
考核的责任与考核的关系
高层管理人员的考核
案例:考核试点与全面推广
绩效管理过程中常见的问题讨论
分析:绩效管理面临的八大考验
绩效管理“失效”的原因分析
课程总结、答疑
主要著作:
《8090后应该这样管》(已由中国财富出版社出版)、《中层崛起》(即将出版)
实战经验:
郑君老师曾先后在豪恩声学股份、朗科科技股份、捷和电机集团等公司担任人力资源主管、培训主管、培训经理、招聘经理、人力资源经理、总经理助理兼人力资源总监等职。先后负责企业研发中心、营销中心等部门的招聘、培训、绩效管理及主持集团人力资源全面工作工作,多次成功主导建立企业招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系和员工关系管理体系。拥有十年以上人力资源中高层管理经验,在解决人力资源管理“疑难杂症”方面积累了丰富年经验。
授课特点:
复杂的问题简单化,抽象的问题具体化,模糊的问题清晰化,点线的问题层面化。娴熟运用多种培训方法,将理论性、实践性与趣味性有机结合,深入浅出,通俗易懂,寓教于乐。
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