BLM业务战略规划与解码工作坊

BLM业务战略规划与解码工作坊
时间：3天2夜  

工作坊背景
本坊是樊辉老师在其《BLM业务战略规划七步法》的基础上，以被指导企业的两个业务单元为实战演练对象，融合老师在华为工作期间的业务战略规划实操经验，倾力打造的一堂咨询式培训课程。
本坊也是企业实际业务单元战略规划与解码的一次DRY RUN（演习），帮助企业彻底解决战略规划没有统一的工具方法和不知道该如何组织战略规划与解码过程这两大难题，并制订出符合市场趋势的业务规划和可落地执行的年度行动计划。

本坊收益
1、导入业界领先的战略规划工具和框架（BLM）。　
2、导入工作坊、战略质询会等战略规划过程管理方法。
3、导入30多份战略规划与解码的文档模板及其使用方法。
4、输出业务单元的战略目标、业务设计、路标规划和年度行动计划。
5、输出战略共识，战略不再是老板一个人的战略，企业保持上下同欲，左右对齐。

参加对象
企业高管、业务单元一把手、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各业务和职能部门主管等。
 
工作坊的前期准备工作
一、签署保密协议
本坊的工作内容涉及到企业大量的机密信息，参加工作坊引导的老师或顾问必须跟企业签署保密协议。

二、工作坊的人员及资料准备
1、公司高层指定某两个业务单元参与本次实战研讨，业务单元一把手负责指定参加本次实战研讨的小组成员，并指定研讨组长和助理。
2、研讨助理必须是懂业务的专家或骨干，不能由HR或文员担任。
3、每个业务单元参加工作坊的人员要涵盖所有与本业务有关的部门（如销售、市场、研发、生产、采购、财务、质量），人数为15-20人，分成两个小组。
4、研讨组长在工作坊召开前负责按要求收集整理研讨所需的素料和数据（老师会提供信息收集的模板）。

二、工作坊的硬件环境准备
1、每个业务单元配置一台便携式电脑、一个U盘和一台可移动的投影仪。
2、两个相邻的或相距不远的教室，一个主教室，一个辅教室，研讨时安排其中的一个业务单元转移至辅教室进行研讨，保证研讨时互不影响。
3、每个教室配置好白板、白板笔、A1大白纸和各种颜色的便利贴。
 
工作坊的主要内容
一、BLM战略模型及工作坊的方法导入（1小时）
1、BLM战略框架简介
2、业务战略规划与解码项目的管理过程
3、业务战略规划与解码团队的组成
4、战略规划与解码工作坊阶段设置及规则说明

二、工作坊第一站：双差分析及战略目标设计（3.5小时）
1、什么是双差分析
2、差距分析过程与方法
3、差距分析实战研讨（1.5小时）
4、什么是战略意图?
5、公司总体战略目标是如何分解到业务单元的？
6、业务战略目标设计实战研讨（1小时）

三、工作坊第二站：市场洞察及战略目标澄清（5小时）
1、市场洞察方法（四看）导入
1.1、看趋势的工具方法详解
1.2、看对手的工具方法详解
1.3、看客户的工具方法详解
1.4、看自己的工具方法详解
2、业务单元的内、外部环境综合分析
3、业务单元当前的业务设计评估
4、市场洞察实战研讨（3小时）

四、工作坊第三站：战略选择及业务创新设计（5小时）
1、业务单元的市场细分
2、业务单元目标细分市场的选择
3、各目标市场的产品定位
4、业务单元的业务发展路径选择
5、业务单元新的业务设计
5.1、客户选择
5.2、价值主张
5.3、盈利模式
5.4、战略控制
5.5、重要伙伴
6、业务设计实战研讨（3小时）

五、第一次战略质询会：战略规划质询（1.5小时）
1、介绍本业务单元未来3年的战略意图设计
2、介绍本业务单元的市场洞察及差距分析成果
3、介绍本业务单元未来新的业务设计
4、战略规划团队接受公司高层的质询
5、总结战略规划需要修改的要点

六、工作坊第四站：业务策略及业务路标规划（2.5小时）
1、业务计划准备性信息收集和整理
2、细分市场各业务要素的战略举措
3、细分市场初步产品开发计划
4、业务单元的业务计划整合
5、业务单元新产品开发路标规划
6、业务单元的产品组合及产品优先级评估
7、业务计划实战研讨（2小时）

七、工作坊第五站：年度关键任务及行动举措（3.5小时）
1、业务单元年度关键任务识别
2、业务单元年度KPI指标及分解
3、业务单元年度预算
4、业务单元组织能力提升举措
5、业务单元年度战略解码实战研讨（3小时）

八、第二次战略质询会：战略解码质询（1.5小时）
1、介绍本业务单元未来3年各业务要素的战略举措
2、介绍本业务单元新的产品组合和路标规划
3、介绍本业务单元的下一年度的关键任务、KPI及对组织能力提升的要求
4、战略解码团队接受公司高层的质询
5、总结战略解码需要修改的要点

九、工作坊终点站（0.5小时）
1、战略规划与解码工作坊方法总结
2、战略规划与解码心得体会分享
3、工作坊优胜组评选颁奖

实战型IPD咨询顾问
原华为金牌产品经理、研发总监
BLM业务战略规划七步法首创者
华为产品创新和研发管理经验的传教士
 
讲师背景
不是专家学者，也没有教授和MBA的头衔，唯一拿得出手的是十多年包括华为十年（2003-2013）产品创新和研发管理的经验和顿悟之道，误打误撞进入研发管理咨询和培训行业，稍显矮小和年轻的外表曾让自己诚惶诚恐于三尺讲台和咨询现场，因大量客户的认可和学员们咨询的热情，以及三年内为二十多家年销售额超50亿的中大型企业解决产品创新和研发管理的实际问题后所呈现的绩效表现，让我找到了自身价值定位并充满了正能量。
短短华为十年历程，却经历了项目经理、研发部经理、开发代表、产品经理、PDT经理等职务，在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实践经验，所负责的产品多年稳居全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

擅长领域
BLM业务战略规划、IPD体系构建、产品创新与开发、研发项目管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、结果导向的领导力提升等。