高效执行力

第一单元：重新认识执行力
一. 组织发展与执行力
二. 被忽略的课题——执行
三. 执行为何不受重视
四. 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨
五. 何谓“执行并完成任务”的能力
六. 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。
七. 执行力的衡量标准
八. 执行三关键
执行是策略不可分割的一环。
执行是企业领导人首要的工作。
执行必须成为组织文化的核心成分
九. 执行是一种纪律
十. 执行是一组特定的行为与方法

第二单元：高效执行力的三大基石
一. 基石一：执行型领导者的行为
了解你的企业与员工
建立私人的情谊
实事求是
设定明确的目标与优先级
后续追踪
论功行赏
传授经验以提升员工能力
了解自我（真诚，自我了解，自我掌控，谦虚 ）

二. 基石二：建立执行的文化
从信心及行为改变企业执行文化
建立企业执行系统-GE公司案例
公司主管会议
年度领导与组织检讨会
策略与营运检讨会
奖励与业绩挂钩
要展开强力的对话
上行下效，发掘真相

三. 基石二：执行的关键任务-知人善任
唯一能操之在我的事项---员工的素质
亲自甄选
摆脱个人好恶
适合的人选-网各种人才
透过他人完成任务该
能激发员工活力
能果决处理棘手问题
能透过他人完成任务
能做后续追踪
如何做到适才适所
深入分析工作性质
勇于采取果断行动
摆脱个人好恶
培养个人担当
坦白沟通，发掘真相

第三单元：高效执行力三大核心流程
一. 高效执行的人员流程
人员流程三项目标
精准而深入地评量每位员工
提供培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；
充实人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
人员流程的四项关键做法
连结公司发展计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标
透过持续的改善、接班深度的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储备管道。
决定该如何处理缺乏绩效的人。
将人力资源的任务与运作加以转型。
找出关键性职务，所谓关键性职务
健全人员流程的典范

二. 高效执行的策略流程
制定策略的技巧
确定组织目标
确定如何着完成
要拟定这种计划，确认并界定策略背后的关键成功印刷
根据环境分析分析市场机会与威胁、竞争优势与劣势，确定好定位
制定策略（战略）计划核心思考-每个配合工具练习
对外在环境的评量如何
对现有客户与市场的了解有多少
能兼顾获利的最佳成长之道为何
竞争者是谁
企业是否具备执行策略的能力
计划执行过程中的阶段性目标为何
是否能兼顾短期与长期的平衡
企业面对的关键性课题为何
该如何在永续性的基础上追求获利
高效执行力制定策略的工具
宏观趋势分析——影响因素分析
价值链分析
成功关键因素KSF
五力分析
企业资源与能力分析
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
制定战略计划-落实到具体的部门
从组织绩效落实至个人绩效
策略评估的过程
提出合理的问题
各实业单位团队竞争情势的掌握如何？
组织执行策略的能力如何？
计划的焦点是分散或者集中的？
与人员流程以及营运流程是否衔接清楚？
持续跟进直到达成目标

三. 高效执行的运营流程
制定运营计划
设定目标，将营运流程的各项细节衔接到人员及策略流程上。
对於引致结果的相关行动方案，必须加以讨论并具体列明。
面对庞杂的机会与变数，及时做出睿智的判断与取舍，预防可能的陷阱。
进行强力的对话令事实浮现，并随时指导员工该如何处理。
观察并了解自己的员工，以及他们在遇到事情时的各方面表现。
拟定运营工作计划应注意的重点
对运营计划重新思考
如何在三天内完成预算编制
请各部门同步迈向目标
营运计划-同时性原则
营运计划-同步化原则（卓越执行+高昂士气）
目标要务实、假设要健全
制定高效执行的工作运营计划
运营计划的前瞻性，决策性与目标导向性
运营计划要实现自己部门的任务
运营计划要成为部属行动的依据
运营计划要能评价部属工作成果的基准
明确任务职掌分配
掌握成功关键要素，作成推动方案
明订时程表与管制计划
有效控制
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

第四单元：高效执行力四原则
一. 原则1、聚焦最重要的目标
对好点子说“不”
确定你的最重要目标
如何让组织聚焦目标
规则1、没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。
规则2、你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。
规则3、领导可以否决，但不能独断。
规则4、所有的最重要目标必有明确的完成时限和标准
精简目标并设定完成时限

二. 原则2、关注引领性指标
滞后性指标VS引领性指标
引领性指标可能和直觉相悖
如何找到引领性指标
如何跟踪引领性指标的数据
引领性指标带来更多的投入

三. 原则3、坚持激励性记分表
建立激励性的选手型记分表
它是否显而易见？
它展示的是引领性指标还是滞后性指标？
能否一眼从记分表上看出是否胜利？
如何提升团队士气

四. 原则4：建立规律问责制
最重要目标会议
排除万难，保持聚焦
确立问责节奏
拒绝全天候灰色工作状态
痛苦工作的解药
与众不同的问责制
会议也可以很有趣
高效执行4原则的力量

　　中华企管培训网特邀讲师，中国知名思维训练导师职业化实战管理讲师，曾任知名保健品公司区域销售经理及合伙人；著名互联网服务公司区域销售总监，台湾麦金士企管顾问，广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理。北京大学总裁班客座教授，清华大学高管研修班讲师。接受过美国领导力中心(CLS)情境领导授训，美国《Alamo学习系统国际职业培训师》及美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》授训。系统学习过美国DDI咨询公司培训课程，美国高级思维协会APTT六顶思帽授训课程,国内首批行动学习研究者和实践者。

教育背景
　　澳大利亚南澳大学MBA工商管理硕士；证券投资分析师资格，美国LMI领导管理研究中心讲师。

简要介绍：曾子熙老师从事过保健品行业，互联网行业，电子商务行业，金融证券投资行业，管理咨询与培训行业，物流交通等行业，历经销售经理，销售总监，客户服务总监，培训总监，执行副总，到总经理岗位。深入研究学习中外企业管理特点，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式。曾子熙老师用全心服务客户的理念，以专业创造价值方式，全面为客户提供优质的咨询服务与培训，服务客户上100家，成功参与众多管理咨询项目。从事市场营销，企业管理，人力资源管理，领导力开发，思维训练，行动学习培训与咨询10年以上。
主要专长与经验：在互联网思维企业转型，思维训练，培训体系构建；领导力与人才培养模式建设；行动学习项目规划与执行；人才接班工程教练技术与辅导体系；基于价值链的人力资源体系；素质模型构建；企业文化塑造，创新的方法与创新策略的制定，市场策略制定，战略与执行等均有丰富的实战经验。
专业研究：曾老师在国内顶尖中文核心期刊《中国人力资源开发》杂志；《领导科学》杂志发表过行动学习法在企业的运用；领导干部应用教练技术提升领导艺术；应用教练技术构建人才培养新模式等文章。在人力资源专业期刊《人力资源管理》杂志；《人力资源》杂志；《企业活力》杂志；《HR经理人》杂杂志；《管理与财富》杂志；《中国中小企业》杂志；《电力人力资源管理》，《中国培训杂志》杂志等发表柯式评估在培训评估中的实战应用；基于行动学习的内训课程开发；三个关键建构战略性培训体系；培训绩效评估体系构建与实施；企业创新之道等几十篇专业管理文章。
客户点评：
曾子熙老师，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法相结合，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。
授课风格：授课深入浅出，风格新颖、活跃，内容充实缜密，思路开阔。他丰富的职业经历与流畅生动的演讲风格总能深深影响与激荡每一位学员。
授课方式：以行动学习模式，启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例研讨、角色扮演、情景模拟、管理游戏。同时遵循原则、工作还原、行为修炼、实践总结；及时反思、心灵感触、付诸行动。