企业战略
战略落地五步法 成长型企业战略落地“STAPC铃铛“模型详解
战略落地五步法成长型企业战略落地“STAPC铃铛“模型详解
讲师:郝军龙
【课程背景】
战略落地能力才是企业竞争优势的根本。
在这个新技术层出不穷,新人类后浪汹涌,未来越来越难以预料的乌卡时代(VUCA),传统的经营管理逻辑已经越来越无法指导企业,基于对未来环境预测的战略设计越来越缺失了意义。
既然预测越来越不现实,企业能做的,只能是提高团队的反应速度,确保阶段性战略目标的实现,以保证企业的盈利能力,持续生存。也就是说,现实中的企业战略,5%在设计,95%在落地。
换句话说:能够实现的战略,才是正确的战略。
郝老师通过多年企业管理咨询实践,总结了一整套适用于中国成长型企业使用的战略分析、设计及落地工具,突破了很多课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈。这套工具逻辑简洁,内涵深刻,流程清晰,落地有效,在多家企业中得到印证。讲师亲自指导原创战略落地STAPC模型应用的企业,第二年业绩提升平均不低于50%。解决的是真问题。
在课堂上,用讲师原创的系列模型、亲自操作的案例,还原现实商业环境中企业战略落地、业绩突破的过程。让复杂的管理理论简单化,实用化,工具化、落地化,使学员学之解惑,学之能用,用之有效。
【课程收益】
Ø 清晰企业竞争优势的来源
Ø 系统学习企业战略设计、战略分析的通用工具
Ø 掌握讲师在企业管理实践中总结的“STAPC铃铛模型”——战略落地五步法
Ø 用多个案例解析战略的阴阳之道、目标设计与分解的办法
Ø 用多个案例并现场解析企业的组织能力、员工动力、团队合力的提升办法
Ø 现场解答企业战略设计及管理落地的各种问题,真正做到:传道、授业、解惑
【课程特色】
咨询式培训。哲学思辨,原创工具,亲操案例,互动研讨,现场答疑,学之能用。
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等高管人员
【课程时间】
1-2天,6-12 小时
【课程大纲】
序:乌卡(VUCA)时代,何去何从?
一、战略的本质到底是什么?
1、没事别谈战略——带着压力与紧迫感去理解战略的内涵
2、企业战略要解决什么问题?——适应环境与应对竞争
3、战略是一种选择——企业情景中的各种应对
4、主流战略咨询公司及战略咨询方法简介(麦肯锡、波士顿、德勤、和君等)
5、团队快速反应能力是最高战略——面对难以预见的未来,要比竞争对手快一点
二、为什么说业绩问题是企业战略的核心?
1、讲师咨询实践——只有目标实现不了,企业才会讨论战略
2、什么是管理的抓手?——管理就是管目标,战略只是目标的一种
3、目标实现靠什么?
4、回归常识看团队——能不能干?愿不愿干?可不可以一起好好干?
5、“STAPC模型”的演化史:让管理回归简单的心路历程
案例解析:A、B、C三个公司——业绩好了,哪有问题?
附述:三生万物——从中华优秀传统文化中寻找到管理的根,《大学》与《道德经》
三、战略梳理是战略落地的前提
1、现实情境中的战略方向——是资源驱使还是目标指引
2、愿景有用么?——请给我一个梦想
3、路径的分析与选择:企业成功的根本逻辑——踩对点、选对路与跑得快
战略时机选择:周期与踩对点
商业模式落地:模式与选对路
组织效率提升:效率与跑得快
4、差距:清晰我们的起点——自我差距与对标差距
5、天时不如地利,地利不如人和——管理做的好,能够超越周期,永立潮头
案例解析:医药龙头的100亿战略目标是怎么落地的?
四、目标管理是战略落地的抓手
1、战略只有被量化才能被管理
2、目标设计是第一个管理问题——自下而上还是自上而下?企业家精神还是实事求是?
3、目标分解是管理落地的开始——弱点就是突破点(部门目标分解与组织结构设置,个人目标分解与人才规划与培养)
4、目标应用是管理的魂——没有考核就没有管理
5、心里有数——“数“,就是深入细节的目标管理体系
6、案例解析:智能家居行业明星——如何用目标分解发现管理缺陷?
五、组织能力是战略落地的基础
1、组织能力元认知——没有实现不了的目标,只有付不起的代价
2、结构的悖论——组织的本质是能力不是结构
3、人才之惑——组织二流人才,创造一流业绩;管理就是带领普通人创造奇迹的过程
4、大道至简——成长型企业组织结构设计的“两头主义“
5、土壤>果树——人才选拔与培养机制更重要
6、整合——新经济时代,能力可以借用,组织可以外包,使用即拥有
案例解析:能力就在你身边——行业龙头企业的管理组织再造与一线经验萃取之路
六、员工动力是战略落地的关键
1、马克思的社会变迁:价值分配决定价值创造——世事洞明皆学问
2、马斯洛的需求理论:人生所为何事——人情练达即文章
3、有钱——不会分钱,莫谈管理
4、有爱——钱不够,爱来凑。尊重创造归属
5、有梦——命运共同体>利益共同体。乔布斯与马云的组织搭建
案例解析:法律服务行业龙头的5倍增量从哪里来的?
附述:个体需求即国家命运——改革的路径漫谈
七、团队合力是战略路落地的保障
序:三个和尚与通天塔——人类文明的终极目标到底是什么?
语言、法律、宗教等等都在做什么?
1、冲突是必然的——组织成员不可能自然产生最优配合
3、制度——规矩与行为,以“事”为本
4、领导——头人即榜样,以“人”为本
5、文化——请让我追随,以“心”为本
6、管理上最大的成本是隐形成本——我把青春献给你,先让我不再琢磨
案例解析:合力创造奇迹——汽车集团一年三倍增量怎么做到的?
八、方法的正确使用决定战略落地的结果
1、“STAPC模型”到底好在哪里——与社会上流行的工具比较,针对性与适用性
2、在不同行业创造的业绩倍增案例——实践是检验真理的唯一标准
3、运用之妙,存乎一心——先固化,再优化;别被工具束缚住
4、不要追求完美——一次解决一两个主要问题,抓主要矛盾;下个阶段会有新的矛盾
5、哪个是主要矛盾?——你想改变的与你能改变的。带着镣铐跳舞,还要精彩
6、案例分析:视源电子——内部创业,超越周期
附述:讲师的价值观——思想是第一生产力,管理是永动机
九、现场收集的学员问题解答
通常答题时间为0.5-1小时(两天以上课程可以以现场企业为对象做诊断分析)
郝军龙 老师(北京)
——成长型企业战略落地与管理瓶颈突破专家
Ø 原今典投资集团今典环球(数字化影视龙头)副总
Ø 原北京东华原(中药加工设备国内第一)副总
Ø 原和君咨询合伙人、理实国际合伙人
Ø 实战型管理专家,多家企业管理顾问
Ø 中国中小企业“专精特新”产业联盟常务委员
Ø 清华大学、北京大学经济学院、北大汇丰商学院、
北清智库商学院、西安交通大学等总裁班特聘讲师
Ø “两会青年说—中小企业专题“特邀专家
《打通——解放老板的5步瓶颈管理法》作者
Ø 中国人民大学工商管理硕士
【个人简介】
郝老师曾帮助多家不同类型的企业成功突破成长瓶颈、达到业绩倍增。独创的转型升级、战略落地模型指导多家民企业绩增长,亲自指导的企业首年增长率平均不低于40%,有超过20%的企业第二年业绩翻倍。
郝老师管理学科班出身,但是在帮助企业解决管理问题过程中,发现翻译过来的管理学与500强总结出的管理方法,在中小企业大都不适用;于是基于中国中小企业现实问题,并从中华优秀传统文化中汲取营养,创新“弱管理”思想、“335”管理模式、“S-APC铃铛“模型、“瓶颈循环突破”理论,并在数十家企业深度实践、效果显著。用专著详细论述理念体系、工具模型及案例应用,获得众多企业家及管理机构的高度认同。
【主讲课程】
战略方向
《突破瓶颈,业绩倍增——基于战略视角的企业管理瓶颈梳理及创新解决方案》
《战略落地五步法—成长型企业战略落地“S-APC铃铛“模型详解》
《全局战略视野——成长型企业竞争优势模型与实践》
《新经济时代传统企业转型升级之路》
管理方向
《组织变革与创新管理》
《目标管理—从战略到行动》
《创新绩效管理工具与实践》
《结果领导力》
《同声相应,共创辉煌——用企业文化助力团队打造》
《从管理到经营角色转变——中层进阶必修课》
《初创型企业组织与团队建设》
工作坊(特训营)
《战略制定与解码》
《年度经营计划落地》
《组织管理问题的分析与解决》
中小企业重生三部曲(工作坊):
《突破瓶颈,业绩倍增——打通中小企业的管理闭环》(管理瓶颈突破)
《学会分钱,解放老板——打着企业自动运转的引擎》(激励机制设计)
《凝聚人心,合力共创——打造有钱有爱有梦的团队》(文化提炼升华)
【典型项目经验】
公司 | 行业 | 问题/挑战 | 核心办法 | 项目成果 |
21世纪美术培训学校 | 教育培训 | 疫情后士气下降,历史问题集中爆发,管理失控 | 从动力入手,重新设计激励制度 | 招生超35%,管理有序,人才稳定 |
宇丰汽车集团 | 汽车贸易综合体 | 业绩多年徘徊不前,各种管理调整没有进展 | 从合力入手,设计制度打造全员营销氛围 | 当年业绩翻3倍,创造行业奇迹 |
派特生物 | 中医药健康 | 10年100亿战略无法落地,管理层抵触心理,业务能力弱 | 从能力入手,调整结构,萃取一线经验 | 年度增量42%,企业大学建立 |
中天钢铁集团 | 钢铁制造 | 销售部门动力不足,市场开发不力 | 从动力入手,调整KPI体系 | 稳住600亿市场,3年达千亿 |
东方天健法务集团 | 法律服务 | 核心管理层离开,人心惶惶,业绩下滑 | 公司再造,侧重动力,重塑文化 | 当年业绩翻倍,3年业绩翻3倍 |
圣劳伦斯散热器 | 家居制造 | 3年业绩倍增计划无法落地,尝试股权激励方式未果 | 从目标管理入手,重建销售体系 | 行业下滑20%,企业增量超40% |
闻康集团 | 互联网医疗 | 核心员工合作不力,缺乏凝聚力,离职率高 | 从合力入手,重建价值观 | 核心员工离职率降低50% |
第九届园博会 | 国家项目 | 组织结构设计,不同阶段功能的差异太大,无从下手 | 设计动态组织结构 | 项目顺利开展,得到嘉奖 |
常高新集团 | 国企综合产业 | 高层一开会就吵架,无法达成共识 | 重新研讨企业价值观 | 高层决策效率大幅提升 |
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