《华为组织与权责管理》

武彦丽老师《华为组织与权责管理》

课程背景：

战略方向大致正确，组织充满活力是战略成功的保证。如何确保组织始终富有战斗力？有效的权责管理是首当其冲的关键核心。华为公司历经30年的发展，从艰难的市场夹缝中求得生存后，持续不断发展壮大，一步步打向全球，取得巨大的商业成功，其富有成效的组织权责管理是其成功的组织管理关键。本课程将从华为的组织权责管理不同时期着眼，从动静两方面阐述其组织权责管理，希望能给其他企业的组织与权责管理方面一些启发与思考。

课程收益：

l  理解华为不同时期的组织权责管理

l  理解华为的组织设计与集权、分权的逻辑

l  理解华为的组织结构形式

l  理解华为的组织变革

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总裁、CHO、高管团队、人力资源总监等，适宜人数30-50人

课程方式：课堂讲解＋案例教学

第一部分：不同时期的组织权责管理

一、行政长官制管理时期：高度集权管理

1、一次创业阶段的特征

1.1  第一小阶段的组织

1.2  第二小阶段的组织

1.3  组织权责管理特征

1.4 组织权责管理的核心要点

 二、职能体系化管理时期：高度集权到部分向下授权

2.1二次创业阶段的特征：集权向部分授权变革

2.2  初步建立开放的多层、多级专业组织管理平台

2.2  ST、AT、委员会

2.3  人力资源体系建设与授权

2.4  基础流程体系建设与授权

2.5  财务体系建设与授权

三、职能化体系+流程化体系时期：由集权管理到分权制衡管理

3.1  实现客户需求驱动的流程化组织建设目标

3.2 EMT建设与有效运作，有效分权

3.3  按流程来确定责任、权利，以及角色设 计，逐步淡化功能组织的权威

3.4 解决中层干 部不决策，只等上级指示的问题

3.5 通过授权、行权、问责制的实行，将责 任、权利及资源配置到基层（让听得见炮声的人来呼唤炮火）

四、精益管理时期：精准授权至“班长”

4.1轮值CEO

4.2 片区联席会议的设立

4.3 BG、区域、代表处、项目的组织权责

4.4 “五个一”、“账实相符”对组织权责管理的价值

第二部分：华为的组织结构形式

1、 矩阵式组织

1.1  客户与战略决定组织

1.2  大平台支撑业务作战

1.3  拧麻花式的组织变革

2、委员会组织

3、流程化组织

4、铁三角组织

5、项目型组织

6、赋能型组织

专业背景：

l  原北大方正HRVP

l  原华为集团总部PMO

l  原华为中美洲与加勒比海区HRD

l  华为集团总部HR变革项目群变革管理专家

l  原深圳特发信息股份有限公司HR总经理

拥有十七年知名企业人力资源管理经验，历任人力资源项目经理、人力资源总监/高级总监、人力资源副总裁；全面参与华为人力资源重大变革项目（2011年-2013年，华为从单核的运营商业务扩展至运营商业务、消费者业务、企业业务3大业务，进行了重大业务与人力资源管理变革）；后外派至拉美北区域多国代表处担任人力资源部长，亲历华为集团人力资源变革在一线作战单元的落地。

对互联网时代快速发展的高科技企业的人员管理有深刻的理解与洞察，在华夏基石E洞察等知名管理公众号上发表管理观点和文章。

【实战项目】                    

参与的华为重大变革项目：
1. 华为-组织治理&变革项目
2. 华为-战略解码（BLM） 与落地执行项目
3. 华为-HR三支柱变革项目
4. 华为-TUP中长期激励项目-海外代表处成功试点推行：从0-1设计与推行（含岗位职级薪酬体系建设）
5. “分灶吃饭、自我经营”的组织绩效体系变革项目
6.  “获取分享制”激励体系变革项目-拉美北区域的设计与试点成功（增量奖金包的获取与分享）
7. 个人绩效考核变革项目-个人PBC相对考核、个人PBC绝对考核、OKR绩效研发试点
8. 岗位评估变革项目

9. 任职资格管理变革项目

近2年来主导过的讲师&咨询解决方案项目：

从战略到执行（BLM）、组织变革、集团治理与管控、全面薪酬&绩效&激励顶层框架设计与落地推行、干部管理体系搭建、职位职级管理&薪酬体系搭建、中长期激励（高科技公司股权/期权激励、TUP设计与推行）、分灶吃饭的组织绩效体系&个人绩效管理体系搭建、任职资格管理体系优化变革、营销管理体系变革、盖洛普Q12测评与领导力提升、培训与发展体系建设。

【授课风格】

管理就是实践，坚持从理论到具体执行方法、步骤和工具；课程融理念、方法、案例为一体，授课深入浅出、案例丰富、以互动性强见长、以内容互动而非形式互动，被学员誉为“最能快乐地学习到干货的老师！”