问题解决与决策
问题分析与解决技巧
掌握问题的本质和分类;
掌握分析问题的程序和工具;
掌握解决问题的方法及工具;
掌握规避严重问题的方法和技巧
掌握问题管理和工作改善的方法和技巧
内训课程大纲
课堂要求
分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论;
准备白板纸,每个小组至少需要4张,A4纸若干张;
准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色
宽胶带、双面胶每个小组1个
课程纲要
第一单元:什么是问题?
案例讨论:什么是问题?
问题是差距
问题是障碍
问题是机会
小组讨论:问题从哪里来?
案例分析:搞清楚问题是什么
案例分析:像剥竹笋一样提问
提问引发思考,告诉引发争辩
现场演练:各组讨论,提出实际工作中的问题并进行陈述
第二单元:如何分析问题
问题的分类
小组讨论:我们的问题属于哪一种?
问题分析的三个层面
数据层面
体验层面
理解层面
问题分析的程序和方法
问题分析工具分享:鱼骨法、5WHY法、4W1H法、SWOT法
现场演练:运用分析工具分析问题
第三单元:如何解决问题
思维方式与问题决策
突破原有思维束缚
案例讨论:招不来的业务员(案例根据企业类型进行调整)
问题解决模型之一:定义问题
问题解决模型之二:产生备选方案
问题解决模型之三:评估和选择一个备选方案
问题解决模型之四:实施和追踪解决方案
现场演练:个人分析性问题解决
现场演练:团队创造性问题解决
问题分析与解决的行为指南
第四单元: 如何规避严重问题
从目标中规避
现场演练:从财务指标到非财务指标
从计划中规避
现场演练:工作计划五要素
从过程控制中规避
过程控制的四个内容
过程控制的四个方法
现场演练:工作中控制节点设计
从绩效中规避
现场演练:绩效总结与反馈
第五单元:问题管理与工作改善
不可忽视的问题管理:从经验到知识
如何建立知识管理库?
案例分析法
现场演练:案例分析法的应用
为什么要进行工作改善?
工作改善的关键点
现场演练:哪些工作需要改善?
工作改善的程序和方法
第六单元:课程回顾与总结
分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论;
准备白板纸,每个小组至少需要4张,A4纸若干张;
准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色
宽胶带、双面胶每个小组1个
课程纲要
第一单元:什么是问题?
案例讨论:什么是问题?
问题是差距
问题是障碍
问题是机会
小组讨论:问题从哪里来?
案例分析:搞清楚问题是什么
案例分析:像剥竹笋一样提问
提问引发思考,告诉引发争辩
现场演练:各组讨论,提出实际工作中的问题并进行陈述
第二单元:如何分析问题
问题的分类
小组讨论:我们的问题属于哪一种?
问题分析的三个层面
数据层面
体验层面
理解层面
问题分析的程序和方法
问题分析工具分享:鱼骨法、5WHY法、4W1H法、SWOT法
现场演练:运用分析工具分析问题
第三单元:如何解决问题
思维方式与问题决策
突破原有思维束缚
案例讨论:招不来的业务员(案例根据企业类型进行调整)
问题解决模型之一:定义问题
问题解决模型之二:产生备选方案
问题解决模型之三:评估和选择一个备选方案
问题解决模型之四:实施和追踪解决方案
现场演练:个人分析性问题解决
现场演练:团队创造性问题解决
问题分析与解决的行为指南
第四单元: 如何规避严重问题
从目标中规避
现场演练:从财务指标到非财务指标
从计划中规避
现场演练:工作计划五要素
从过程控制中规避
过程控制的四个内容
过程控制的四个方法
现场演练:工作中控制节点设计
从绩效中规避
现场演练:绩效总结与反馈
第五单元:问题管理与工作改善
不可忽视的问题管理:从经验到知识
如何建立知识管理库?
案例分析法
现场演练:案例分析法的应用
为什么要进行工作改善?
工作改善的关键点
现场演练:哪些工作需要改善?
工作改善的程序和方法
第六单元:课程回顾与总结
讲师 陈松 介绍
中华企管培训网特聘讲师
外企--曾任美国智高科技有限公司高级项目经理
国企—曾任陕西中烟责任有限公司澄城烟厂
民营—三德医疗集团人力资源总监、运营总监、董事
人力资源实战讲师
哈工大MTP特约讲师
实战型咨询师、培训师
陈老师十多年的人力和管理实战经验,老师在外企、国企、民企都任职过,对企业非常的了解,历任外企--美国智高科技有限公司高级项目经理,国企—曾任陕西中烟责任有限公司澄城烟厂经理,民营—三德医疗集团人力资源总监、运营总监、董事。
陈老师多年的咨询培训行业经验,多年的企业经验,使得老师即能了解课程中,以“让企业经营管理思想落地”为理念,全程案例分享,向企业及学员提供解决实际问题的思路、方法和工具。
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