项目管理的思维和方法—以华为实践经验为例

课程背景与目的：
整个华为集团是很重视项目管理的，全集团推行PMP培训和认证，也成立了各个PMO，多年下来，华为已形成了规范的项目管理方法，那么华为项目管理具体是怎么做的呢？本课程穿插讲解华为项目管理的最佳实践，让学员了解华为的项目管理方法，也培养学员的项目管理的实战能力，针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解，具有非常高的实战价值。
 
课程初步课纲（可根据需求定制化调整）：
一、 案例分析 
1. 分享视频一：优秀项目管理全过程是如何演绎的？ 
2. 分析讨论：项目、项目管理、项目计划、风险控制； 
3. 华为公司对项目管理的重视 
4. 华为公司的项目管理运作—推行PMP，建立PMO

二、华为重大管理变革项目IPD、LTC流程解读
1、研发体系各部门：
1）开发部；2）、测试部；3）、预研部
4）、联合实验室；5）、创新项目孵化
2、研发体系各角色：PDT/PM/SE/PL等角色定位
3、研发变革IPD流程解读
4、销售重大变革项目LTC详细解读
【案例分析与互动】贵司的研发流程是啥样？有什么优缺点？

三、研发项目管理
1、研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2、单一项目管理与多项目管理的特点
3、高层领导如何进行多项目管理
4、如何在公司内部进行跨项目的资源调配？
5、如何处理研发项目运作中的多头管理关系？
6、研发质量管理
 
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？
 
四、华为干部队伍建设
1.华为干部队伍政策
2.华为干部必拔于士卒（选）
3.干部的任务与使命（用）
4.干部的培训体系和轮岗实践（育）
5.干部的激励政策（留）
6.任职资格牵引努力方向
7.干部的管理考核指标
8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
9.华为PLDP、PMDP培养项目的运作
 
五、华为人力资源管理体系
1、基于战略及流程的人力资源管理模式  
2、人力资源的价值链管理——动力机制
3、研发绩效管理的特点  
4、研发KPI指标体系  
5、研发绩效管理的过程  
6、组织绩效如何平衡短期与长期？  
7、基于矩阵组织的绩效考核模式  
8、研发薪酬设计  
9、华为研发的拼搏文化
 
六、华为项目管理方法 
1.  项目进度与项目质量的矛盾如何解决？ 
2. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？ 
3. 项目管理全过程要做好哪些工作？ 
4. 项目管理的10大领域 
5. 项目管理面临的重大挑战 
6. 项目成功和失败的主要因素（案例） 
学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件 
使用某案例“A客户考察华为公司”贯穿整个培训过程 

七、 华为项目的启动（目标、范围管理模块） 
1. 项目启动要做什么工作 1)启动前的准备 2)开工 3)开工任务书范例演示 
2. 项目任务书定义 
3. 项目任务书的作用 
4. 项目目标与范围的确定 ：1) 项目范围的框定 2) 项目范围的完善 3) 项目范围再完善 
5. 项目任务书的要素有哪些内容？ 
6. 项目目标的标准要求 
7. 目标管理：SMART原则 

八、 华为项目团队的组建 
1. 不同组织结构的特点， 项目的常见组织形式 
2. 项目团队的组建（案例） 1) 团队架构 2) 评价关系 
3. 项目组组长的职责 
4. 项目成员的角色及义务 
5. 职能部门经理的角色及业务 
6. 项目经理（或组长）的能力要求 
7. 项目团队的汇报关系 
8. 项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？ 

九、华为项目计划的制定（时间管理模块） 
1. 计划的作用， 为什么要做计划？ 
2. 项目计划常见问题分析（案例） 
3. 项目计划管理的核心过程分析 
4. 项目计划的内容 
5. 计划制定的原则 
6. 三级计划体系架构形式 
7. 项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示 
8. WBS分解方法
9. 项目活动排序 
10. 项目活动工期估计 1) 工期估计的层次 2) 工期估计的对象 3) 项目规模、工作量、工期的关系 
11. 工期估计原则 
12. 规模、工作量估计常用的方法介绍 1) 三点法（实例演练） 2) 类比/比较法 3) 专家法 4) 推测法 5）. 业界估计经验 6）. 练习：如何估算工期 
13. 进度计划形式介绍（案例） 1) Gantt图（甘特图）示例 2) 里程碑（示例） 3) PERT图 
14. 资源管道管理-如何解决项目资源不足现象 
15.如何保证计划按时完成（案例） 
16.计划制定的时机（详细分析、解释） 
17.计划如何批准 
18.项目计划是什么？不是什么？ 
19.沟通计划是什么（案例） 
20.演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练） 1).WBS分解 2).项目活动的排序 3).项目工期的估计 4).项目进度计划的编制（甘特图、网络图）

十、 华为项目风险控制 
1. 什么是风险？ 
2. 风险管理模型 
3. 常见的风险类别 
4. 项目风险如何评估？ 1) 风险评估的维度 2) 风险指数由哪些要素组成 
5. 风险等级如何评估 
6. 风险管理计划的制定策略、方法 
7. 风险管理计划表（范例） 
8. 展示：案例公司某项目的风险管理计划表 

十一、 华为项目计划控制及收尾 
1. 项目计划控制的必要性 1) 计划是会发生变化的，变化来源于哪里？ 2) 计划实施控制哪些模块？ 
2. 项目如何分层实施、分层控制 
3. 项目控制路线图 
4. 项目状态报告什么内容？（案例） 
5.项目报告机制 
6. 项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例) 
7. 项目的例外情况如何管理 
8. 项目的变更如何管理、控制（案例） 
9. 项目经验教训如何沉淀、总结（案例） 1) 沉淀、总结的内容 2) 从什么角度进行总结
 
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

北大光华管理学院毕业、超12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为高级经理。美国项目管理协会（PMI）认证 PMP会员；2001-2013在华为，历任产品拓展部部长，销售主任，研发经理，服务经理等重要职务；作为专家深度参与华为LTC管理变革项目；多年常驻海外和国内一线工作经验；高分通过TOEIC英语考试。从华为离职后开始创办企业，有丰富创业经验；

讲师核心优势：
北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、流程与IT部经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为“铁三角”各角色都干过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC重大战略管理变革项目，并担任方案组组长，牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。大学客座教授。