以客户为中心的狼性营销--华为成功的重要因素

课程背景与目的：企业是否存在如下挑战：销售业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售人员间恶心竞争，甚至互相拆台……
本课程分享华为的狼性营销成功实践经验，给企业一些参考借鉴。
 
课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
一、华为的销售组织
1、  销售在华为的定位
2、  销售触角布局—以客户为中心，客户需求为导向
3、  “铁三角”运作：产品经理、客户经理与服务经理
4、  渠道经理角色定位
5、  销售与研发组织的合作
6、  华为海外组织
 
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：怎么样的销售组织最有效？您认为销售组织该如何优化？分享其他公司的销售组织。
 
二、华为的销售考核与评估
1、KPI考核指标的制定
2、5个等级的考核方法
3、有力的激励措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
 
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？
 
三、华为端到端的销售流程
1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售？及它们的区别
4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 
 
【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
 
四、华为的狼性销售方法与手段
1、何为狼性文化？
2、以客户为中心式的狼性销售文化
3、初次拜访客户该怎么做
4、客户的分类
5、如何攻陷不友善客户的防线
6、研究分析客户，提升客户关系水平
7、如果客户直接索贿怎么办
8、销售的那几个隐秘手段
9、如何有效防止友商的进攻
10、新客户的开发，老客户的维系
11、如何处理客户的投诉
 
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。
现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事
 
五、商务谈判
1、谈判的意义和目的？
2、多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤）
3、客户谈判时常用7种试探技巧分析
4、谈判该注意哪些事项
5、华为销售常用的那些谈判手段
6、商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾
7、化解谈判僵局识别谈判手段
 
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿商务谈判。
说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。
 
（备注：具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来灵活决定）

北大光华管理学院毕业、超12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为高级经理。美国项目管理协会（PMI）认证 PMP会员；2001-2013在华为，历任产品拓展部部长，销售主任，研发经理，服务经理等重要职务；作为专家深度参与华为LTC管理变革项目；多年常驻海外和国内一线工作经验；高分通过TOEIC英语考试。从华为离职后开始创办企业，有丰富创业经验；

讲师核心优势：
北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、HRBP、流程与IT部经理等职务；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为“铁三角”各角色都干过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC重大战略管理变革项目，并担任方案组组长，牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。大学客座教授。