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新产品开发项目管理

内训讲师:王继武 需要此内训课程请联系中华企管培训网
新产品开发项目管理内训基本信息:
王继武
王继武
(擅长:生产管理 )

内训时长:2天

邀请王继武 给王继武留言

内训咨询热线:010-68630945; 88682348

课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开,注重内容的深度和力度分析,通过生动、详实的案例与学员共同研讨,使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。


内训课程大纲
单元 主要内容 目的
0 破冰案例研讨  
  某主机厂逆向研发模式面临的困境 总结企业在产品研发上遇到的共同问题
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程 引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力
新产品开发的关键能力
1 项目和项目管理的概念  
  什么是项目(Project)及项目的特征 帮助学员建立基本的项目管理知识,为后续的内容打基础
练习一:识别项目与非项目
项目的三重约束
项目管理及其发展
项目管理的五大过程
项目管理九大知识领域
项目与运营的区别
2 结构化的同步开发流程  
  流程需要优化的征兆 强调结构化便于提高工作的重复性
新产品开发流程的结构化
流程非结构化和结构化的平衡
产品开发流程阶段划分 案例:汽车产品开发流程
新产品开发流程与项目管理的关系 梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
3 新产品开发项目管理的实施:流程篇  
  产品开发三大流程与项目管理  
新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具 提出课程的主题
项目管理六大流程之一:项目需求流程 贯穿项目周期的关键流程
需求管理:需求基线链  
实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法 案例:客户$APPEALS要素
Kano模型分析:客户需求的分类  
$APPEALS方法的具体步骤  
实现从需求到系统方案的工具之二:QFD  
质量屋的信息元素 案例分析:QFD
分组练习二 练习如何识别项目需求
需求管理的沟通方式  
项目管理六大流程之二:项目计划流程 把项目需求转化为有序的工作
计划制定及管控的流程  
制定计划的第一步:工作分解结构(WBS)  
WBS活动定义及项目交付物  
WBS的分解方法和分解标准 案例:某产品的WBS
分组练习三 练习如何编制WBS
制定计划的第二步:活动排序  
形成进度计划  
制定计划的第三步:估算活动工期  
工作活动的时间参数 模板:规范化的活动与经验数据库
规模、工作量估计常用方法
关键路径分析  
一个完整的计划内容 范例讲解
计划制定的要素
流程分级与计划分层 计划与组织、人员的对接
项目计划的层次性
制定计划的第四步:资源、预算分配  
资源管道管理  
制定计划的第五步:项目计划的监控  
项目计划控制时机及方式  
计划监控点设置的原则  
制定计划的第六步:工作计划的调整  
项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程 在冒险中寻找机会
风险管理模型  
风险识别  
两类主要的项目机会和风险  
产品风险类别  
风险评估矩阵和决策矩阵  
制定风险管理计划 模板:风险管理计划
风险控制及监控
分组练习四 练习如何进行项目风险识别、评估和响应
项目管理六大流程之四:项目控制流程 是对流程的控制
配置管理  
项目质量控制的基本活动  
产品设计和测试  
分组练习五 练习如何进行项目质量控制
项目成本管理 转变产品成本控制的思路,将控制点落在设计阶段
产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点
将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制:前期采购 在新产品开发项目中整合采购,将产品需求传递至供应商
前期采购的启动
采购流程与供应商前期参与
新产品开发项目小组与采购的互动
成本策划的基本原则  
项目控制的工具:设计评审和验证  
设计评审时机及内容  
分组练习六 练习如何编制设计评审表
设计评审的流程与结论  
项目管理六大流程之五:项目状态流程 清楚到达项目目的所经历的过程
项目状况包括的内容  
识别偏差:项目状况审查  
项目状况进展与建议的沟通方式 模板:A3报告(汇报计划进展型)
项目变更管理模型  
变更类型与变更评估的团队及评估维度  
项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程 解决偏差
纠正措施的备选方案  
选择最有价值的解决方案  
项目纠正措施的沟通方式: 模板:A3报告(提出建议型)
流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品  
4 新产品开发项目管理的实施:组织篇  
  项目组织类型及其比较 回顾常见的几种项目组织类型
项目管理办公室(PMO)的职能 帮助企业对照自己的需求,建立合适的PMO
项目管理办公室(PMO)的演进路线
项目团队的组建  
项目选择的选择与评估  
项目启动方式 模板:项目任务书(Project Charter)
项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权  
项目经理应具备的能力  
项目成员的招募与培训  
项目成员的职责分工 案例说明
项目团队管理的关注点 案例分析:项目组织与项目团队
项目评价  
项目团队的解散:项目验收与收尾 模板分析
产品设计移交: 模板:生产准备状况检查表
项目评价 模板:经验教训管理
项目领导力  
组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素  
5 新产品开发项目管理的实施:工具篇  
  项目可见性 了解项目团队正在做什么,有多忙碌
提高项目可见性的工具之一:走动式管理  
提高项目可见性的工具之二:会议  
提高项目可见性的工具之三:十大问题清单  
提高项目可见性的工具之四:项目绩效 案例分析:如何制定KPI承诺
项目输出文档 模板分析
分组练习七 练习编制项目文档
课程总结  
   

讲师 王继武 介绍
王继武简介。中华企管培训网特邀企业内训讲师,湖南大学机电工程硕士,质量工程师,IRCA国际注册主任审核员,EARA国际注册审核员,QS9000主任审核员(AIAG),TS16949:2002审核员(IATF)。

实务经验
富士康集团公司(Foxconn) 高级品质经理;
森泰集团 品质经理兼高级顾问;
王继武老师具有8年品质管理实战工作经验,及十多年培训与咨询经验。其间王老师辅导ISO14001的企业达15家;辅导QS9000与TS16949的企业达25家;曾在多家大型外企中担任高层管理职务;熟悉许多优秀外企的运作模式;在六西格玛世界级大公司的质量运动中,接受过全面、严格的统计学培训。指导公司各部门采用统计学的方法进行持续改进活动。

研究实绩
2003年6月编著《汽车行业ISO/TS16949:2002国际标准应用与实施指南》,由海天出版社出版发行。
即将出版《FMEA潜在失效模式与效应分析》

培训领域
品质管理系列、生产管理系列、6Sigma系列

培训风格
良好的基本素质,著名大学和著名公司的教育和培训以及多年的授课与培训经验,使得学员在轻松愉快的气氛中获益非浅。
以结构完整,条理突出,表达清晰,逻辑性强著称,注重理论联系实际,强调技能掌握及实操性。课中互动性强,达到讲台上下的双向交流效果,对实际工作带来启发与助益。
从事多年的质量管理工作经验,加上观察入微的细密思维,上课内容丰富,体现较深的专业水平,根据课程及学员采用不同上课形式:小组研讨、个案研究、角色扮演、活动练习、实战模拟等多种教学手段并用。

学员反馈

“满意,很满意,通俗易懂,好理解,收获良多;逻辑清晰,演讲表达技巧好,幽默生动;有实际效果,课程正是工作需要。”                                       —— 来自  芜湖马瑞利

“讲解清楚、授课经验丰富,材料生动、针对性强,逻辑清晰,对以后工作实用性强。本次课程清晰地讲授了五大核心公司的定义、运用,并有丰富的实例,对增加前期质量管理很有帮助。”
—— 来自  2010年4月五大核心工具公开课

“实用性强,讲师演讲与表达技巧精益、突出。良好,较能理解,对FMEA/SPC/PDCA有进一步了解;本次课程的学习内容对工作帮助很大,能学以致用。”             —— 来自  肇庆本田
 

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培训现场