研发项目管理

培训搜索引擎

新产品开发项目管理

内训讲师：王继武需要此内训课程请联系中华企管培训网

研发项目管理

打印

新产品开发项目管理内训基本信息:

王继武

(擅长：生产管理 )

内训时长：2天

邀请王继武给王继武留言

内训咨询热线：010-68630945; 88682348

课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开，注重内容的深度和力度分析，通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。

内训课程大纲

单元	主要内容	目的
0	破冰案例研讨
	某主机厂逆向研发模式面临的困境	总结企业在产品研发上遇到的共同问题
	技术创新面临的四大坑	总结企业在产品研发上遇到的共同问题
	什么是新产品开发流程	引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力
	新产品开发的关键能力	引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力
1	项目和项目管理的概念
	什么是项目（Project）及项目的特征	帮助学员建立基本的项目管理知识，为后续的内容打基础
	练习一：识别项目与非项目
	项目的三重约束
	项目管理及其发展
	项目管理的五大过程
	项目管理九大知识领域
	项目与运营的区别
2	结构化的同步开发流程
	流程需要优化的征兆	强调结构化便于提高工作的重复性
	新产品开发流程的结构化
	流程非结构化和结构化的平衡
	产品开发流程阶段划分	案例：汽车产品开发流程
	新产品开发流程与项目管理的关系	梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接
	产品开发流程与项目管理的活动对应
	产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
3	新产品开发项目管理的实施：流程篇
	产品开发三大流程与项目管理
	新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具	提出课程的主题
	项目管理六大流程之一：项目需求流程	贯穿项目周期的关键流程
	需求管理：需求基线链
	实现从需求到系统方案的工具之一：$APPEALS分析法	案例：客户$APPEALS要素
	Kano模型分析：客户需求的分类
	$APPEALS方法的具体步骤
	实现从需求到系统方案的工具之二：QFD
	质量屋的信息元素	案例分析：QFD
	分组练习二	练习如何识别项目需求
	需求管理的沟通方式
	项目管理六大流程之二：项目计划流程	把项目需求转化为有序的工作
	计划制定及管控的流程
	制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
	WBS活动定义及项目交付物
	WBS的分解方法和分解标准	案例：某产品的WBS
	分组练习三	练习如何编制WBS
	制定计划的第二步：活动排序
	形成进度计划
	制定计划的第三步：估算活动工期
	工作活动的时间参数	模板：规范化的活动与经验数据库
	规模、工作量估计常用方法	模板：规范化的活动与经验数据库
	关键路径分析
	一个完整的计划内容	范例讲解
	计划制定的要素	范例讲解
	流程分级与计划分层	计划与组织、人员的对接
	项目计划的层次性	计划与组织、人员的对接
	制定计划的第四步：资源、预算分配
	资源管道管理
	制定计划的第五步：项目计划的监控
	项目计划控制时机及方式
	计划监控点设置的原则
	制定计划的第六步：工作计划的调整
	项目管理六大流程之三：项目机会与风险流程	在冒险中寻找机会
	风险管理模型
	风险识别
	两类主要的项目机会和风险
	产品风险类别
	风险评估矩阵和决策矩阵
	制定风险管理计划	模板：风险管理计划
	风险控制及监控	模板：风险管理计划
	分组练习四	练习如何进行项目风险识别、评估和响应
	项目管理六大流程之四：项目控制流程	是对流程的控制
	配置管理
	项目质量控制的基本活动
	产品设计和测试
	分组练习五	练习如何进行项目质量控制
	项目成本管理	转变产品成本控制的思路，将控制点落在设计阶段
	产品开发过程中的成本策划
	开发阶段成本分解重点
	将成本差异转变为开发课题
	物料成本的控制：前期采购	在新产品开发项目中整合采购，将产品需求传递至供应商
	前期采购的启动
	采购流程与供应商前期参与
	新产品开发项目小组与采购的互动
	成本策划的基本原则
	项目控制的工具：设计评审和验证
	设计评审时机及内容
	分组练习六	练习如何编制设计评审表
	设计评审的流程与结论
	项目管理六大流程之五：项目状态流程	清楚到达项目目的所经历的过程
	项目状况包括的内容
	识别偏差：项目状况审查
	项目状况进展与建议的沟通方式	模板：A3报告（汇报计划进展型）
项目变更管理模型
变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理六大流程之六：项目纠正措施流程	解决偏差
纠正措施的备选方案
选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式：	模板：A3报告（提出建议型）
流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品
4	新产品开发项目管理的实施：组织篇
	项目组织类型及其比较	回顾常见的几种项目组织类型
	项目管理办公室（PMO）的职能	帮助企业对照自己的需求，建立合适的PMO
	项目管理办公室（PMO）的演进路线	帮助企业对照自己的需求，建立合适的PMO
	项目团队的组建
	项目选择的选择与评估
	项目启动方式	模板：项目任务书（Project Charter）
	项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
	项目经理应具备的能力
	项目成员的招募与培训
	项目成员的职责分工	案例说明
	项目团队管理的关注点	案例分析：项目组织与项目团队
	项目评价
	项目团队的解散：项目验收与收尾	模板分析
	产品设计移交：	模板：生产准备状况检查表
	项目评价	模板：经验教训管理
	项目领导力
	组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素
5	新产品开发项目管理的实施：工具篇
	项目可见性	了解项目团队正在做什么，有多忙碌
	提高项目可见性的工具之一：走动式管理
	提高项目可见性的工具之二：会议
	提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
	提高项目可见性的工具之四：项目绩效	案例分析：如何制定KPI承诺
	项目输出文档	模板分析
	分组练习七	练习编制项目文档
	课程总结

讲师王继武介绍

王继武简介。中华企管培训网特邀企业内训讲师，湖南大学机电工程硕士，质量工程师，IRCA国际注册主任审核员，EARA国际注册审核员，QS9000主任审核员（AIAG），TS16949:2002审核员(IATF)。

实务经验
富士康集团公司（Foxconn）高级品质经理；
森泰集团品质经理兼高级顾问；
王继武老师具有8年品质管理实战工作经验，及十多年培训与咨询经验。其间王老师辅导ISO14001的企业达15家；辅导QS9000与TS16949的企业达25家；曾在多家大型外企中担任高层管理职务；熟悉许多优秀外企的运作模式；在六西格玛世界级大公司的质量运动中，接受过全面、严格的统计学培训。指导公司各部门采用统计学的方法进行持续改进活动。

研究实绩
2003年6月编著《汽车行业ISO/TS16949:2002国际标准应用与实施指南》，由海天出版社出版发行。
即将出版《FMEA潜在失效模式与效应分析》

培训领域
品质管理系列、生产管理系列、6Sigma系列

培训风格
良好的基本素质，著名大学和著名公司的教育和培训以及多年的授课与培训经验，使得学员在轻松愉快的气氛中获益非浅。
以结构完整，条理突出，表达清晰，逻辑性强著称，注重理论联系实际，强调技能掌握及实操性。课中互动性强，达到讲台上下的双向交流效果，对实际工作带来启发与助益。
从事多年的质量管理工作经验，加上观察入微的细密思维，上课内容丰富，体现较深的专业水平，根据课程及学员采用不同上课形式:小组研讨、个案研究、角色扮演、活动练习、实战模拟等多种教学手段并用。

学员反馈

“满意，很满意，通俗易懂，好理解，收获良多；逻辑清晰，演讲表达技巧好，幽默生动；有实际效果，课程正是工作需要。” —— 来自芜湖马瑞利

“讲解清楚、授课经验丰富，材料生动、针对性强，逻辑清晰，对以后工作实用性强。本次课程清晰地讲授了五大核心公司的定义、运用，并有丰富的实例，对增加前期质量管理很有帮助。”
—— 来自 2010年4月五大核心工具公开课

“实用性强，讲师演讲与表达技巧精益、突出。良好，较能理解，对FMEA/SPC/PDCA有进一步了解；本次课程的学习内容对工作帮助很大，能学以致用。” —— 来自肇庆本田

上一篇：研发项目立项与管理
下一篇：高效产品研发体系(IPD)