“直道超车的秘密”：华为高绩效团队建设

“直道超车的秘密”：华为高绩效团队建设

【课程背景】

任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路，但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力，而直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队。在建设高绩效团队过程中很多管理者经常遇到如下问题：

l  企业战略很好，但是团队执行不给力，战略难以落地？

l  团队效率低下，面对客户的反应慢？

l  团队缺少活力，责任不清晰，遇事互相推诿？

l  安排的任务需要不停的催，还经常延期完成，每次都有一大堆理由?

l  下属不愿意接受挑战性目标，大量的时间在PK目标?

l  下属做一天和尚撞一天钟，名曰“佛系”

本次课程将结合解老师在“北非地区部三年业务从6亿提升到22亿，而人员数量基本没有增加的真实案例”为您阐述华为构建高绩团队的管理方法与实现路径，并高绩效管理在我们团队的落地方法。

【课程收益】

1、了解群体和团队的区别，对自己的部门辨别是团队还是一个群体

2、掌握打造团队高绩效的“16字方针”

3、理解华为文化的本质

4、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力

5、掌握建设良性团队文化的“5个关键”

6、掌握提升管理者能力的三个技巧

【授课时长】1天（6小时）

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、高绩效团队的内涵是什么？

1、什么是团队？

Ø  团队的概念和构成要素

Ø  团队与群体的区别

Ø  团队的类型

2、领导与管理

Ø  领导和管理的内涵

Ø  领导和管理的起源

Ø  领导和管理特点的差异

Ø  管理学大师对领导和管理的不同观点

3、什么是高绩效团队

Ø  高绩效团队是把“手里的牌”打的最优

Ø  高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

二、打造团队高绩效的十六字方针 

1、孙子兵法

Ø  孙子兵法 “道、天、地、将、法”

Ø  团队高绩效管理的本质是“上下同欲”

案例：华为“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级

Ø  华为直道超车的两个秘密

l  以客户为中心

l  目标责任结果导向

Ø  团队高绩效团队建设的16字方针

l  “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”

2、目标明确

Ø  彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

Ø  明确目标首先要明确目标的意义

Ø  如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

Ø  团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

3、责任清晰

Ø  责任分工的起点是“各尽所能”

l  小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

l  案例：这个项目组责任是清晰的吗？

l  案例：华为铁三角与角色分工

Ø  责任清晰终点是高效协同

l  高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

l  胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

4、赏罚分明

Ø  绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

Ø  赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

Ø  赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

Ø  火线提拔

l  对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

l  “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

l   保障新提拔干部的成功关键字：“练”

5、多产多得

Ø  两类价值创造 

l  0-1  增加土壤肥力

l  1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

Ø  责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

三、高绩效团队需要优秀企业文化的加持

1、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡

2、战略落地需要领导力和核心价值的保障

l  BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求

l  世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”

案例：王安石变法青苗法的失败

案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田

案例：北非地区部政策落地导致的变异

3、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑

n  以客户为中心

Ø  谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？

案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

Ø  华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

l  两者在“态度”方面是相同的

l  以客户为中心要求产品开发方向对准客户

l  以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

l  以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

l  客户满意是华为一切工作的准绳

Ø  华为为什么要选择以客户为中心？

l  以技术为中心

l  对准竞争对手“跟随战略”

l  以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

案例：杨元庆嘲笑马斯克

n  长期艰苦奋斗

Ø  长期艰苦奋斗错误概念澄清

l  认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

l  为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

l  艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

l  不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

Ø  “艰苦奋斗”概念在华为的变迁

l  以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

l  现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

Ø  艰苦奋斗的度量标准是什么？

Ø  华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

l  行业的特点

l  国家的阶段

l  员工的特质

n  以奋斗者为本

Ø  “以人为本”与“以奋斗者为本”

Ø  “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

Ø  华为如何以奋斗者为本

l  考核：拉开差距

l  短期激励 :奖金

l  长期激励：调薪、配股

l  非物质激励：金牌员工等

l  发展机会：优先提拔

Ø  华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

n  自我批判

Ø  什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

Ø  自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

Ø  什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

4、华为企业文化给华为构筑的竞争优势

n  “上下同欲者胜”

Ø  以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

Ø  “利出一孔，力出一孔”

n  “风吹不到根深的大树”

Ø  艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰”

l  华为不赚快钱

l  板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术

l  “想一夜暴富的人不适合华为”

案例：华为坚持不上市

案例：华为每年研发投入超过销售收入10%

Ø  华为已经经历过5次生死考验

l  2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验

n  “熵减”持续激活组织

Ø  封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”

Ø  以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减

Ø  拉开差距，形成势差，激活组织动能

n  “蛋壳从内向外打破”

Ø  VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍

Ø  一个想往上走的人才会愿意进行自我批判

Ø  自我批判就是“蛋壳从内向外打破”

四、高绩效团队还需要建设良性的团队文化

1、儒家的“仁义礼智信”

Ø  儒家是人机关系型宗教

Ø  儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

2、仁  同理心是有效沟通的基础

Ø  己所不欲勿施于人

Ø  老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、义  责任心是团队发展的基础

Ø  义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜

Ø  为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

4、礼  制度和规则团队运作的机制

Ø  建立团队的规则和秩序

Ø  谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

5、智  明辨是非避免团队陷入误区

Ø  鼓励团队员工直言不同意见

Ø  对准结果明辨是非，“君子不党”

6、信  信任是团队管理的基石

Ø  团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉

Ø  团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂

Ø  团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

五、高绩效团队与管理者的能力正相关

1、管理者的角色认知

Ø  参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级

Ø  掌握自己所处管理层级的主要矛盾

Ø  掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

2、理解团队发展阶段的特点与管理

Ø  团队发展的四个阶段

Ø  组建期的团队特点与管理要点

Ø  激荡期的团队特点与管理要点

Ø  规范期的团队特点与管理重点

Ø  高涨期的团队特点与管理方式

3、情景领导艺术

Ø  员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿

Ø  四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式

Ø  针对员工特点的灵活应用领导风格

六、综合答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员