技术转型管理精进之道

《技术转型管理精进之道》

课程说明书V3.0

【课程背景】

当前，中国制造到中国创造转型，对企业而言，研发管理越来越重要，研发管理人才的培养就越来越受到重视。常见的现象是，绝大部分企业，无论国企还是民企，或者外企，上市公司还是非上市公司，大企业还是中小企业，90%以上的研发管理人员是从技术能力比较强的骨干工程师提拔起来的，刚刚走上管理岗位的技术人员非常多的情况是角色转换不适应，在走到管理岗位后，从能力技能上，心态心理上，出现以下种种困扰和困惑：

1.      重度技术导向，典型工程师思维，过度关注技术过程和技术细节，对产品市场成功，财务成功没有概念。

2.      凡事亲力亲为，宁愿自己赤膊上阵，也不愿意培训指导下属，忙得焦头烂额，实际结果却是效率低下，绩效糟糕。

3.      不知如何主导制订团队工作计划，不知如何控制团队工作计划实施。

4.      不能抓住管理重点，而是成为救火队员，被紧急事情纠缠得团团转，无法按计划有效开展工作。

5.      不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。

6.      不知道如何领导和激励团队，团队要么一团和气，要么一团死水，组织氛围没有合理的引导。

7.      不能把握亲和力和威慑力的尺度，下属要么轻慢懒散，要么战战兢兢，容易走极端。

8.      团队绩效不佳，不知如何进行绩效管理。

9.      不懂指导和培养下属，团队成员能力无法提升。

10.    团队不稳定，成员流失大，团队成员经常招聘，经常离职等等。

以上诸多问题，常常导致疲惫不堪，焦头烂额，一筹莫展，束手无策，不能有效达成企业整体目标。

作为一位以前只对技术负责的资深技术专家，需要转变为对全流程负责的项目经理、产品经理，或者是对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，如何培养全流程的系统认知？思想和行动上要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？这些就是本课程探讨的重点。

【适合对象】

1.      企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理

2.      研发总经理/副总、公司总工/技术总监

3.      项目经理/产品经理

4.      转型管理岗位的技术骨干

【课程预期收益】

1.      通过学习，学员能够陈述从技术到管理的心理困惑及初步的解决方法。

2.      通过学习，学员能够列举从技术走向管理转变的几个关键要素。

3.      通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够练习和应用从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）。

4.      通过学习，通过授课现场演练，学员能够初步应用四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）到对应的管理工作中。

5.      通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够初步应用技术到管理的几个转变解决工作总的实际问题。

6.      通过学习，通过授课现场演练，学员能够讲述与领导沟通的方法技巧，并初步应用到管理工作中。

7.      通过学习，通过讲师展示和解析的技术管理案例资料（流程、制度、模板、表格等），通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够制定技术到管理的行动计划，初步应用到管理工作中。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%重难答疑

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

模块一、技术转型管理组织驱动与自我认知

1       VUCA新形势下，技术走向管理的源动力

2       管理人员的角色定位和素质模型

3       技术管理职位与通用管理有何不同？

4       素质模型：技术型管理者的角色认知与聚焦模块

5       技术人员VS管理人员

6       角色转换过程中常见的问题分析

1)         自我驱动到驱动他人

2)         原则性和灵活性的掌握

3)         由管事到管人事统管的转变

4)         由发现问题到推动解决问题的转变

7       角色转换的进阶之路（角色、态度、知识、技能）

8       管理技能的培养

9       个人魅力的打造（习惯、领导力、沟通能力）

10     团队作战：组织融合和团队打造

11     研讨演练：如果你是众口难辨的张经理该如何应对？

模块二、技术转型管理思想行为习惯的修炼

1       习惯的核心价值：播种习惯，收获命运

2       习惯之一：成果导向

1)         过程和结果的关系

2)         成果导向对技术管理者的要求

3)         研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？

4)         点评：技术整体资源管理方法论（保证技术资源整体投入产出比）

3       习惯之二：综观全局

1)         对技术各级管理者来说全局在哪里？

2)         综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）

3)         建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化

4)         案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？

5)         案例研讨：技术团队提倡什么，反对什么？

6)         案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？

4       习惯之三：聚焦重点

1)         技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2)         技术管理人员的工作分类和时间管理

3)         问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？

4)         讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？

5)         案例：张经理的工作如何聚焦重点

5       习惯之四：发挥优势

1)         不同的技术人员有什么优势

2)         是发挥优势还是克服弱点

3)         采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势

6       习惯之五：集思广益

1)         怎样才能使技术团队绩效最大化

2)         技术团队合作的5种方式

3)         因为差异（四个层次）所以要集思广益

4)         差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系

5)         为什么技术人员与测试人员、QA会有冲突

6)         冲突的状况与组织绩效

7)         集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲、世界咖啡、共创空间）

模块三、技术转型管理需学会与领导沟通

1.      技术管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2.      为什么技术工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

3.      与领导沟通的重要性

4.      领导的沟通类型

5.      领导的沟通类型对沟通的影响

6.      高层领导喜欢的沟通方式

7.      与领导沟通的方式、方法与技巧

8.      与领导沟通谨慎换位思考

9.      汇报会上领导常问的问题

10.    为什么领导在会上总是不断追着问？

11.    高层管理者对技术的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示

12.    要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

13.    研讨：如何做个成功的下属？改进的三个要点

模块四、技术转型管理核心修炼之目标与计划管理

1.      目标对我们的影响

2.      如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标

3.      技术部门和项目的目标如何分解到个人

4.      如何帮助下属制定工作目标

5.      目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

6.      技术项目的目标为什么不容易SMART

7.      开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

8.      技术工作计划的PDCA循环

9.      技术流程与计划的关系

10.    技术项目计划制定的流程

11.    PERT、关键路径和WBS

12.    为什么技术项目计划不用PERT图

13.    产品开发计划如何分成四级（四级计划的责任主体和制定时间点）

14.    演练：每个小组制定一个半年计划提纲现场发表

模块五、技术转型管理核心修炼之组织与分派工作

1.      技术执行力缺失的原因分析

2.      常见技术组织形式及优缺点

3.      如何对技术工作进行分解

4.      给技术人员分派工作的原则

5.      给技术人员分派工作的步骤

6.      给技术人员分派工作中容易出现的问题

7.      技术沟通管理的内容

8.      有效沟通的障碍/约哈里窗

9.      面对面沟通避免的小动作

10.    如何给其他部门分派技术工作

11.    技术管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

12.    给技术技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

13.    案例研讨

1)      技术技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

2)      给予技术技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

3)      任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

4)      一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

5)      两个领导意见不一致，怎么办？

模块六、技术转型管理核心修炼之控制与纠偏

1.      技术工作为什么难以控制

2.      技术工作追踪的步骤

3.      技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

4.      技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

5.      技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

6.      技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

7.      技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

8.      技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

9.      技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

10.    技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

11.    技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

12.    关于控制的误区（疑人要用，用人要疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

模块七、技术转型管理核心修炼之领导与激励

1.      职位权力和个人权力

2.      项目领导影响力构成

3.      视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力

4.      案例研讨：某公司研发部经理的困惑

5.      沟通管理与约哈里窗口

6.      视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果

7.      案例研讨：研发如何管理加班问题？

8.      如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法

9.      案例研讨：张主管绩效考评的苦恼

10.    技术定位和管理定位

11.    研发高绩效团队的四步:选、育、用、留

12.    视频分享：优秀的研发项目高手是怎样的？

课程收尾：回顾和总结，技术转型管理书单推荐，五三一行动计划，Q&A

——原华为研发项目管理和质量工程资深管理专家

Ø  华为公司研发项目管理和质量技术管理岗位工作10年

Ø  华为公司IBM IPD咨询项目关键版本亲历者

Ø  研发项目与质量工程领域深入研究20多年

Ø  计算机工程硕士、北京大学EMBA

Ø  工信部高级项目经理、注册项目管理师PMP

Ø  能力成熟度模型集成CMMI认证资深内审员

Ø  出版研发管理类专著《产品研发质量与成本控制》

Ø  中国电器研究院威凯培训学院特聘讲师

Ø  中国质量协会质量高级质量讲师

【个人简介】

何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD流程的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等关键流程。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。

何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。

1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

何老师主导的咨询典型项目成果：

1.在太阳洁净能源行业TOP3 企业，研发项目与质量改善项目，使客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。

2.在工业自动化、机器人控制领军企业，两家A股上市企业，产品研发项目与质量优化项目, “金牛”产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。

【主讲课程】

Ø  《研发项目管理关键控制方法》

Ø  《产品经理持续精进的五项修炼》

Ø  《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》

Ø  《六件套系统构建提升研发阶段产品质量》

Ø  《技术转型管理精进之道》

Ø  《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》

Ø  《产品测试方法和管理实践》

Ø  《基于产品平台的技术战略与规划实践》

Ø  《企业六定法新产品导入技术与管理》

【课程特色】

Ø  实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。

Ø  实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。

Ø  针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。

Ø  整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。

Ø  互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。

【授课风格】

Ø  理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。

Ø  激活旧知，拓展新知，风格明快，正能量，有益有趣，既严谨又幽默，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。

Ø  现场互动式交流、善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。

Ø  咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。借鉴商学院案例教学方法，场景化、情景化教学。

【客户评价】

Ø  “何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工

Ø  “研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工

Ø  “这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总

Ø  “何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工

Ø  “何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁

Ø  “何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总

Ø  “何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术装备开发部经理