《基层管理者综合管理技能提升》

基层管理者综合管理技能提升

讲师：刁东燕

课 程 纲 要

【课程名称】《自我管理与自驱力提升》

【课程背景】

外部环境的快速变化，给企业提出了更多的挑战。如何尽快形成企业内部的核心竞争力？是很多企业思考和困惑的问题。从产品升级改造，到应用互联网转型，核心的目的都是为了打造企业的核心竞争力。其实，无论社会发展到何种程度，科技再发达，人，永远是企业发展以及提升竞争力的不二法门。如果有效的管理人，激励人，教导人，带动人，是用人的核心和根本。而在整个组织管理的链条上，管理者无疑是组织管理的核心．他们是中间，是中坚，更是中肩，起着上传下达，承上启下的重要作用。提升他们的自我管理能力、岗位胜任力、管理水平对团队，甚至整个组织都非常有必要。而储备干部作为管理团队的人才输送池，无疑成为重中之重。否则储备干部无论从选拔还是胜任力方面都会出现差距，造成岗位不匹配，难以顺利的过渡到管理岗位。

《基层管理者综合管理技能提升》亦在帮助企业的储备管理者清晰地认知成为企业的管理者，应该具备怎样的岗位胜任力，角色有哪些变化，怎样在岗位上贯彻执行领导下达的任务，成为合格的继任者，发挥管理者的职责，带领团队完成绩效，达成组织目标和个人绩效的双赢。

【课程收益】

1.    学会管理者的角色定位及威望的建立；

2.    掌握目标管理计划执行的具体措施和方法；

3.    掌握团队及团队的管理的策略和技巧；

4.    掌握情景化管理，对员工进行激励管理；

5.    学会问题分析与解决的思路和方法；

6.    掌握团队复盘与团队协同沟通的技能；

【课程对象】中基层管理者，急需提升管理能力的人

【授课方式】理论讲解+案例分析+现场体验+益智游戏+角色扮演+小组讨论

【课程时长】4-8天，6小时\天

《管理者角色定位与威望建立》

引言：乌卡时代呼唤开拓创新，不拘一格的领导者

l  互动：储备干部自画像：我是谁？

l  讨论：领导对储备岗位的要求有哪些？

l  管理者职业定位的三个层级介绍

- 自我型领导者

- 独立型领导者

- 共赢型领导者

l  不确定时代中共赢型领导的核心：非职权影响力

第一单元：非职权影响力

1.    讨论：我们为什么需要非职权影响力？

2.    讨论：什么是非职权影响力？

3.    非职权影响力：非职权的五个凸显方面

4.    影响力的层级

5.    强权与弱权

- 强权的外显形式

- 弱权的外线形式

- 不同权利的使用策略和方法

- 互动：判断我日常的工作强权or弱权？

6.    如何将权利转化为影响力？

- 讨论：员工为什么口头同意却没有行动？

第二单元： 非职权影响力的打造

1. 讨论：影响力强的人有哪些？他们的特质是什么？

2. 影响影响力的五个关键要素

- 旗帜鲜明

- 建立信任

- 情感至上

- 以身作则

- 情商沟通

3. 旗帜鲜明

- 思考：打土豪分田地，立场等于利益吗？

- 强大的目标力：带领队伍前进的动力

- 目标的两个维度：个人与组织

- 案例分享：信贷经理黄小甜的“崛起”

- 益智互动：圈子圈套

- 工具：目标分解的五个关键步骤

4. 建立信任

- 案例分析：信任为什么重要

- 信任的两个维度

- 如何建立基于动机的信任

- 益智互动：头脑风暴

- 工具：建立信任的36个问题

5. 情感至上

- 讨论：人在做决定的时候是感性多还是理性多？

- 情感决定立场

- 中国人典型的人际交往方式

- 案例分析：刘贺的“未雨绸缪”

- 案例分析：生当做人杰，死亦为鬼雄

- 工具：EBA情感账户的运用

6. 以身作则

- 其身正，不令而行，其身不正，虽令不从

- 以身作则：极度自律

- 面对挑战和困难，要自律

- 面对结果和要求，要自律

- 面对诱惑和规范，要自律

- 面对功劳和成绩，要自律

- 视频学习：头羊效应

- 工具：以身作则三问

7. 情商沟通

- 案例分析：一条微信带来的思考

- 案例分析：领导者王红的百万学费

- 情商在沟通中的四个步骤

- 情商在个人管理中的运用- 自我情绪管理

- 管理他人情绪的五步法

- 工具：ABC理论

- 工具：冰山模型

《目标管理》

第一单元：深度剖析达成目标的关键要素

l  小组研讨：什么阻碍了我们达成目标？

l  达成目标的关键要素1：目的

Ø  工作案例解析：小李为什么一夜之间判若两人

l  达成目标的关键要素2：目标

l  达成目标的关键要素3：策略

Ø  工作案例解析：用一把尺子解决超级难题

l  达成目标的关键要素4：计划

l  达成目标的关键要素5：资源

l  达成目标的关键要素6：调控

Ø  工作案例解析：有老张，事竟成

l  工作案例解析：B公司的目标是怎么炼成的？

第二单元：如何设定出既明确又清晰的目标

l  工作案例解析：为什么李总拍手叫好？

l  管理工具：《OGSMA》目标制定与分解表格

l  目标分解利器《OGSMA》该如何运用？

Ø  描述Objective（目的）的要点是什么？

Ø  描述Goal（目标）的要点是什么？

Ø  描述Strategy（实施策略）的要点是什么？

Ø  描述Measurement（测量标准）的要点是什么？

Ø  描述Action plan（行动方案）的要点是什么？

l  工具案例解析：B公司《OGSMA》的解析

l  现场演练+分享讨论：运用《OGSMA》进行工作目标的设定与分解

第三单元：如何进行岗位KPI的精准提炼

l  如何从OGSMA中精准提炼出关键业绩指标

Ø  现场演练：你的关键业绩指标是什么？

l  管理工具：《KPI考核表》

l  工具案例解析：心里有本账的李经理

l  现场演练+分享讨论：运用《KPI考核表》进行KPI的设定

l  绩效考核中必须要关注的重点事项

Ø  分是算出来的还是打出来的？

Ø  如何确定计算方法？

Ø  如何确定基本目标和挑战目标？

Ø  如何收集考核信息？

Ø  如何设计权重？

Ø  如何巧妙运用绩效考核的加分项与扣分项？

第四单元：如何理解组织目标和个人目标的关系

l  工具案例解析：年年升职的小张和原地打转的小李

l  组织目标是实现个人目标的基础

Ø  组织是个人的平台基础

Ø  组织是个人的资源基础

Ø  组织是个人的演练道场

《授权激励》

第一单元：团队绩效的根本来源

l  用团队绩效公式检核绩效来源

动机要素检核的具体方法

能力地图检核的关键事项

l  培养与激励下属背后的核心逻辑

l  管理工具：人才发展画布

课程实操：使用人才发展画布精准识别本部门员工

第二单元：为什么要授权？

l  案例讨论：面对“不授权忙死，授权找死”究竟要怎么办？

l  为什么你很忙？

l  有效授权的五大原则

l  可以授权和不能授权的工作

l  防止进入授权的陷阱

授权成弃权

没有承诺

授权太滥

缺失反馈

l  案例分享：“借事修人，借人成事”

第三单元：有效授权的流程与技巧

l  OPERA授权五步法

目标说明（Outcome）

界定工作范围（Parameters）

了解工作效益（Effects）

给予资源（Resources）

让下属做出承担（Accountability）

l  课堂实操：使用OPERA法设计授权话术

l  有效授权实施的关键

建立信任关系

风险评价与控制

授权与控制的平衡

l  管理者如何防止反授权？

l  案例分享与总结：让张涛去行不行？

第四单元：激发下属工作动机

l  课程测试：管理者激励能力现场测试

l  人类行为模式图的四个核心

l  从行为心理学看如何激励下属的工作动机

l  课堂实操：依照需求层次原理设计员工的激励方案

l  管理者如何使用双因素原理激发下属？

l  从盖洛普优势识别器看激励的12个要素

课程工具：盖洛普Q12问答工具包

第五单元：非物质激励方法

l  案例分享：“如何搞定职场老油条”

l  非物质激励的总原则

给下属打“追光灯”的核心秘诀

因人而异的激励到底是什么？

l  归属感激励

员工归属感产生的四大关键时刻

Ø  面试时归属感营造的两个小工具

Ø  入职时归属感营造的三个小方法

Ø  无助时归属感营造的三个场景

Ø  喜悦时归属感营造的四种行为

现场实操：设计工作中提升归属感的关键时刻

善用群体事件提升归属感

Ø  关注团队中的关键事件

Ø  运用团队事件提升归属感的2个技巧

课堂分享：年终联欢会带来的意外之喜

l  尊重激励

尊重激励的两个核心关键都有什么？

尊重激励的“三上”技巧的实际应用

案例分享：“三车间的传家宝”

l  自我实现激励

辅助设定小目标的三个技巧

关键岗位轮换的四个关键

案例分享：走马上任的“阿帕奇部”经理

《团队建设》

-      反思：僵尸团队有哪些特点？

Ø  没有目标？

Ø  缺乏合作精神？

Ø  没有明确的团队价值观？

Ø  缺乏机动灵活？

Ø  缺乏解决问题的能力？

Ø  团队角色单一？......

第一单元：团队及团队优势

l  讨论：什么是团队？导游团？空乘人员？维权人员？盗匪集团？

l  团队的六个属性

-      群体

-      共同的目标

-      相互依赖

-      紧密合作

-      团队精神

-      团队价值观

l  优秀团队的优势

-      机动灵活

-      攻克复杂难题

-      积极性高

-      决策力强劲

-      协同共进

l  顶级优秀团队的特点

-      共同的目标并相互依赖

-      相匹配的团队规模

-      通过不同达成协作

-      卓越的领导力及团队互帮文化

第二单元：团队角色及其发展阶段

l  团队中的八角色认知

- 团队中的八种角色（现场测评）

- 八种角色基本特点及作用

- 角色扮演：帽子先生，角色认知

- 案例分析：年会进行时

- 反思：你看到了什么？

- 结论：领导的任务：补位、站位、增位

l  讨论：团队角色视觉化

l  反思：我团队的人员组成？缺少了什么？我做的如何？

l  团队发展阶段与管理方式

- 成立期团队特点与管理方式

- 动荡期团队特点与管理方式

- 稳定期团队特点与管理方式

- 高产期团队特点与管理方式

- 结束期团队特点与管理方式

l  团队管理的四个关键点

- 目标及明确的任务

- 明确的策略

- 明确的角色

- 相互之间的关系

l  目标管理从SMART到SAIL

- 讨论：如何让下属接受目标？

- SAIL模型：做有温度的管理者

l  团队问题分析与解决工具

- 反馈工具ORID

- 城镇会议集思广益

第三单元：顶级团队的十个要素

l  领导力

- 领导角色：领导、教练、专家、合作伙伴、同事

- 领导力工具

Ø  教练式对话

Ø  工作委派

Ø  团队规则制定

l  团队成员的胜任力

l  责任心

l  团队的氛围

l  结果为导向

l  定位清晰

l  有效地会议

l  个人发展

l  创造力

l  处理冲突

- 处理冲突的谈话技巧

l  团队反思：问卷分析

《问题分析与解决》

第一单元：什么是真正的问题

l  目标和现状的差异

l  问题和问题点

l  问题的分类

第二单元：问题分析与解决的步骤、方法和工具

l  第一步：现状描述、定义问题

ü  背景分析

ü  罗列所有问题点（扩展性思维下的5w2h+5why）

ü  厘清每一个问题

ü  按对结果的影响程度评估问题

ü  确定关键问题所在

本步骤重点探讨：描述问题的现状，确定关键所在

l  第二步：明确方向、确定目标

ü  检验研讨目标（解决问题的程度）

ü  SMART原则

本步骤重点探讨：  如果目标再提高一点会怎么样？

目标实现后是否可以解决问题？

«  案例分享：某地产公司年度战略解码如何达成年销售额200亿？

l  第三步：系统分析、洞悉要因

ü  5W2H分析法

ü  思维导图分析法

ü  5WHY分析法

ü  把原因逻辑化、系统化——鱼骨图

ü  将原因按重要性、紧急性排序

本步骤重点探讨：

是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？

你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？

l  第四步：创造方案、探索可能（世界咖啡/头脑风暴）

ü  设定世界咖啡情境

ü  确定研讨规则

ü  跨界思考问题

ü  问题解决方向概述

ü  收获与分享集体智慧

本步骤重点探讨：

突破固有思维，发散思维找到解决问题的可能性，收敛思维聚焦真实目标。

l  第五步：理性判断、精明决策

ü  盈利矩阵工具

ü  共识评估标准

ü  障碍分析

ü  解决障碍

本步骤重点探讨：科学决策，谋求共识，分析风险

l  第六步：执行方案、落实达成

ü  制定行动计划（SMART）

ü  建立承诺标准

ü  建立结果追踪甘特图

本步骤重点探讨：

制定计划，设定自我监督机制，提升团队成员责任感，为阶段性复盘回顾奠定基础。

l  第七步：城镇会议

ü  宣布评审团及评审标准

ü  现场汇报

ü  调整行动计划

ü  获得授权

《复盘与汇报》

第一单元：认识复盘的意义和作用
1.   讨论：什么是复盘？复盘与总结的区别

l  案例分析：联想的复盘文化

2.  复盘的目的及意义

l  提升组织效率

l  提升工作效率

l  提升个人绩效

3. 复盘的时间节点及复盘的关键要务

l  成功复盘的关键因素
精心设计团队复盘
提前做好准备工作
鼓励全员积极参与
充分发挥引导作用
及时推进后续计划

l  讨论：复盘与经验萃取的区别？

第二单元：复盘的应用步骤

第一步：目标回顾
当初目的是什么？
想要达到的目标是什么？
预先制定的计划是什么？
事先设想要发生的问题是什么？

第二步：评估结果
和原定目标相比有哪些亮点和不足？
实际发生了什么事？
在什么情况下？
是怎么发生的？
第三步：分析原因
事情成功的根本原因是什么？
实际情况与预期有什么差异？为什么会发生这些差异？
哪些因素导致没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？ 
哪些是主观原因?哪些是客观原因？
第四步：总结规律
我们从过程中学到了什么新东西？
找到了哪些更有效、更符合本质的做法与经验？
需要实施哪些新举措？需要继续哪些措施？需要叫停哪些？
哪些是我们可直接行动的？哪些需要其他部门/人员处理的？

第三单元：有效构建工作汇报、总结的架构

1. 理性的思考- 搭架子

l  金字塔结构

l  经典工作总结三段论

- 开头

- 中间

- 结尾

l  练习：拆解领导的工作总结

l  练习：小试牛刀

2. 感性的呈现

l  讨论：人在做决定的时候是理性多还是感性多？

l  感性=讲故事

l  如何用数据、用事例举证

l  案例分析：A\B两位经理的汇报，你认为哪个更好一些？

l  练习：

3. 常见的工作汇报的形式

l  问题汇报

l  方案选择汇报

l  进程汇报

l  年终总结汇报

第三单元：工作汇报时的呈现方式

1.     简介是PPT汇报的第一原则

2.     PPT的设计风格及应用情境

- 教学式

- 演讲式

- 总结式

- 故事式

3.     PPT在汇报及汇报过程中的MAP原则

l  字图结合

l  一页一内容

l  用数据、表格说话

l  针对内容调整PPT

l  针对对象调整PPT

l  工具：PPT内容筛选漏斗

l  训练：现场调整、设计PPT

《360度沟通》

第一部分：职场有效沟通的基础

★案例分享：蔡崇信的卓越沟通智慧

1.职场沟通障碍有哪些？

2.一张图表深度解析沟通原理

3.沟通能力的两大核心

l  提升表达力的两个方法

l  培养理解力的三个关键

★案例分享：心理学大师埃里克森的理解力

★案例分析：沟通首先要对着自己的心

4. 知彼解己的职场性格识别

l  领导型性格的四个特质

l  社交型性格的三个特点

l  稳定型性格的四个关键

l  细节型性格的四个方法

l  性格模型与测试：现场测试性格

第二部分：向上沟通的三个策略

★案例分享：领导讲的话是什么意思？

1.与上司沟通面临的三大障碍与处理

l  建立信任的两个核心

l  管控情绪的两个方法

l  正确理解背后的意图

2.接手指令时的三个行为

l  接收指令时的关键两个行为

l  3F倾听（事实、情绪、意图）

l  四部反馈确认指令法

l  课堂实操：你为什么没有交报告？

3.汇报工作时的三个工具

l  SCQ工具使用要点

l  QSC工具运用场景

l  CSQ工具使用核心

l  课堂实操：使用SCQ方法设计汇报话术

4.请领导站台的两个步骤

l  如何明确站台价值

l  行为述求的两个关键

l  课堂实操：设计请领导参加部门会的话术

第三部分：平行沟通的四个方法

1.职场沟通应该具备的四个意识

l  富足心态

l  双赢思维

l  聚焦目标

l  从心出发

2.如何营造良好的沟通氛围？

l  营造氛围四个技巧

l  课堂实操：上任伊始，拜访各部门

3.建立共同观点库的四个行为

l  百分百尊重

l  百分百坦诚

l  主动揭示

l  寻求反馈

l  课堂实操：建立共同观点库的情景实操

4. 平行沟通四部曲

l  询问观点的三种方法

l  确认感受的两个核心

l  重新描述的三个方式

l  主动引导的两个要点

l  课堂实操：请营销中心支持工作

5. 李曼人际冲突的四种风格

l  人际冲突四种模型

l  基于风格的冲突反思

第四部分：向下沟通的六个技巧

1.保障下属执行的四个方面

l  聚焦目标的三个关键

l  设定引领指标的核心

l  设计过程激励积分表

l  规律问责的两个核心

2.如何有效赞美下属

l  非语言赞美的SET NFO法则

l  赞美公式=及时+打追光灯+深深地

★案例分享：价值百万的赞美

3.如何批评式赋能

l  批评原则：不是告诉对方哪里错，而是怎么做才对

l  批评公式=控制环境+错误行为+刷新重启

4.安慰式沟通的两个要点

l  适当介入

l  提供支持

5.进行绩效面谈的四个关键

l  明确绩效面谈流程的四个核心

l  绩效面谈的五点注意事项

l  绩效面谈的ORDC法则应用

l  课堂实操：绩效面谈正反案例实操

6.做好一致性沟通的四项工作

刁东燕老师

î讲师背景

n  历任外资、民营企业高管

n  丹麦上市公司商学院操盘人

n  AACTP国际注册培训师

n  国家专项心理健康指导师

n  HMD健康管理师、家庭健康指导师

n  CCDM职业生涯规划师

n  中国移动EAP督导师

n  中铁北京工程局心理辅导教练

n  清华大学、林业大学MBA班客座教授

n  前程无忧特邀专家

î职业背景

历任丹麦某上市公司商学院操盘人、运营经理、销售经理，新加坡花旗银行咨询顾问，韩国圃美多高级顾问兼讲师，国内最大家具品牌商学院顾问。十几年职场经验，两年海外工作经历，曾亲历某知名寿险公司、某国有银行，某上市教育平台，中粮集团内训师系统、管理体系打造。职业经验丰富，理论与实际结合，课程呈现充满激情，被誉为：“亲和力与爆发力并存”的女老师。从2015年开始，从事职业发展咨询工作，并独立接受个案咨询，期间介入企业EAP建设，建立EAP门诊，助力员工提升职场幸福。

î授课特点

启发性：引导催化学员，深挖自身，由表及里，引发思考，尤其擅长引导学员思维方式；

轻松性：授课风格以“轻松活泼、幽默风趣”著称；追求学中练，练中体验的身心核心的感受；

实用性：围绕从实践中来到实践中去的理念，发现挑战、面对挑战，跨越挑战，让学员产生共鸣；