《目标管控与绩效管理》

目标管控与绩效管理

主讲：艾博

课 程 纲 要

【课程名称】目标管控与绩效管理

【课程背景】

德鲁克说“企业管理归根结底是绩效管理”，绩效管理直接决定了战略的落地和员工的稳定性与积极性。

企业都知道绩效管理很重要，但是绩效管理在落地实施中却出现这样那样的问题，比如：

1.     战略目标与绩效管理脱钩；

2.     目标管理成为秋后算账，中间管控缺失；

3.     目标责任推诿、互相扯皮、责权不清；

4.     绩效管理成为了绩效考核；

5.     员工对绩效管理十分抗拒和反感；

6.     管理层对绩效管理敷衍了事，流于形式；

7.     管理者不重视绩效辅导，绩效衡量标准不量化，考核指标不清晰；

8.     缺乏绩效面谈与沟通改善措施，问题重复出现；

9.     ……

这些问题导致战略目标与基层管理严重脱节，甚至基层管理失控，如果不解决，会直接导致战略目标难以实现，严重的会引起公司难以挽回的损失。

《目标管控与绩效管理》课程从企业实际出发，对企业战略目标层层分解到各公司、各部门、各岗位，实现绩效管理上接战略，下接人才经营，确保目标无遗漏、无死角，真正形成PDCA的管理循环，使绩效管理成为管理习惯。

本课程的核心技术是梳理基于目标的责任匹配，确保各尽其职、各负其责，实现目标的高效协作、互相支持；

现场针对企业问题制定解决方案，从理念、制度、技术、方法、能力等层面系统性解决实际问题，健全绩效管理体系，将秋后算账型绩效管理升级为目标过程管控型，真正实现战略落地。

【课程收益】

1.     改善目的、目标、任务的认知；

2.     掌握战略目标分解的技术和工具；

3.     掌握基于目标的责权匹配原理；

4.     明确绩效管理过程中的重点工作和角色分工；

5.     掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效衡量标准的实施技巧；

6.     掌握绩效辅导和绩效评估面谈的步骤和要点。

【培训对象】

中高层管理者

【培训用时】2天，6小时/天

【授课方式】课前调研+理论讲授+案例分析+分组讨论+学员演练

【课程要求】

l  分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l  准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

l  准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

前言：有些事情我们不知道自己不知道

第一单元 战略落地与目标管理

1       案例：某连锁企业战略与日常工作脱节

2       战略落地的关键

2.1     战略18问

2.2     战略目标如何分解到月、天、人、客户、产品

3       目标与权限的平衡

3.1     责权匹配的原理

3.2     案例：某规划设计集团的责权匹配

3.3     演练：部门责权匹配

3.4     案例：岗位职责目标量化

4       目标管控的步骤与要点

4.1     目的、目标与任务的区别

4.2     德鲁克的目标管理理论

4.3     目标量化技术

4.4     演练：下属岗位目标量化

4.5     目标实施过程中的跟踪检查与纠偏

第二单元 战略绩效管理理论

1       绩效管理其实无处不在

2       战略落地到绩效的路径

3       绩效管理制度如何设计和落地

3.1     绩效管理制度的逻辑

3.2     绩效制度如何避免流于形式

3.3     间接审查规避战略不断裂

3.4     如何避免轮流做庄

3.5     案例：某公司绩效管理制度

第三单元 战略绩效管理工具

1       案例：传统绩效考核表靠主观评价

2       绩效指标全覆盖：战略经营-组织经营-人才经营

3       BSC、KPI、MBO、OKR工具与技术

4       战略落地到绩效管理的工具

4.1     战略绩效管理的图表卡

4.2     战略实现路径：战略地图与工具

4.3     案例：某公司战略地图

4.4     演练：部门战略地图

5       绩效目标量化技术

5.1     计划表工具：战略目标-组织目标-人才目标

5.2     绩效目标量化技术

5.3     绩效衡量标准量化技术

5.4     案例：某岗位绩效计表

5.5     演练：下属某岗位绩效计划表

第四单元 绩效辅导

1       绩效辅导的心态：不忘初心

2       绩效辅导的目的-目标-任务管理

3       绩效过程指标纠偏与辅导

3.1     结果型指标与引领性指标

3.2     绩效过程管理工具1---SMART

3.3     绩效过程管理工具2—5W2H

3.4     绩效过程管理工具3：PDCA循环

4       绩效行为的辅导

4.1     最恰当的辅导时间

4.2     日工作追踪工具与技巧

4.3     周工作会议的员工自主管理

4.4     行为辅导中完善能力模型

5       绩效素质的辅导

5.1     岗位使命目标澄清

5.2     企业文化与员工三观教化

5.3     员工愿景规划与发展路径

5.4     素质辅导中完善素质模型

第五单元 绩效面谈

1       绩效面谈前必要的准备工作

1.1     心态准备

1.2     测评：沟通心理地位

1.3     资料准备

1.4     环境准备

2       绩效面谈中的沟通风格与技巧

2.1     测评：沟通风格

2.2     沟通风格的结构化改善

2.3     沟通中的价值转换技巧

3       针对不同人格的激励技巧

4       运用教练技术制定改善方案

4.1     案例：招聘目标未达成的改善方案

5       绩效激励的应用

目标管控与绩效管理

主讲：艾博

课 程 纲 要

【课程名称】目标管控与绩效管理

【课程背景】

德鲁克说“企业管理归根结底是绩效管理”，绩效管理直接决定了战略的落地和员工的稳定性与积极性。

企业都知道绩效管理很重要，但是绩效管理在落地实施中却出现这样那样的问题，比如：

1.     战略目标与绩效管理脱钩；

2.     目标管理成为秋后算账，中间管控缺失；

3.     目标责任推诿、互相扯皮、责权不清；

4.     绩效管理成为了绩效考核；

5.     员工对绩效管理十分抗拒和反感；

6.     管理层对绩效管理敷衍了事，流于形式；

7.     管理者不重视绩效辅导，绩效衡量标准不量化，考核指标不清晰；

8.     缺乏绩效面谈与沟通改善措施，问题重复出现；

9.     ……

这些问题导致战略目标与基层管理严重脱节，甚至基层管理失控，如果不解决，会直接导致战略目标难以实现，严重的会引起公司难以挽回的损失。

《目标管控与绩效管理》课程从企业实际出发，对企业战略目标层层分解到各公司、各部门、各岗位，实现绩效管理上接战略，下接人才经营，确保目标无遗漏、无死角，真正形成PDCA的管理循环，使绩效管理成为管理习惯。

本课程的核心技术是梳理基于目标的责任匹配，确保各尽其职、各负其责，实现目标的高效协作、互相支持；

现场针对企业问题制定解决方案，从理念、制度、技术、方法、能力等层面系统性解决实际问题，健全绩效管理体系，将秋后算账型绩效管理升级为目标过程管控型，真正实现战略落地。

【课程收益】

1.     改善目的、目标、任务的认知；

2.     掌握战略目标分解的技术和工具；

3.     掌握基于目标的责权匹配原理；

4.     明确绩效管理过程中的重点工作和角色分工；

5.     掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效衡量标准的实施技巧；

6.     掌握绩效辅导和绩效评估面谈的步骤和要点。

【培训对象】

中高层管理者

【培训用时】2天，6小时/天

【授课方式】课前调研+理论讲授+案例分析+分组讨论+学员演练

【课程要求】

l  分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l  准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；

l  准备彩色白板笔，每组三种颜色。

【课程大纲】

前言：有些事情我们不知道自己不知道

第一单元 战略落地与目标管理

1       案例：某连锁企业战略与日常工作脱节

2       战略落地的关键

2.1     战略18问

2.2     战略目标如何分解到月、天、人、客户、产品

3       目标与权限的平衡

3.1     责权匹配的原理

3.2     案例：某规划设计集团的责权匹配

3.3     演练：部门责权匹配

3.4     案例：岗位职责目标量化

4       目标管控的步骤与要点

4.1     目的、目标与任务的区别

4.2     德鲁克的目标管理理论

4.3     目标量化技术

4.4     演练：下属岗位目标量化

4.5     目标实施过程中的跟踪检查与纠偏

第二单元 战略绩效管理理论

1       绩效管理其实无处不在

2       战略落地到绩效的路径

3       绩效管理制度如何设计和落地

3.1     绩效管理制度的逻辑

3.2     绩效制度如何避免流于形式

3.3     间接审查规避战略不断裂

3.4     如何避免轮流做庄

3.5     案例：某公司绩效管理制度

第三单元 战略绩效管理工具

1       案例：传统绩效考核表靠主观评价

2       绩效指标全覆盖：战略经营-组织经营-人才经营

3       BSC、KPI、MBO、OKR工具与技术

4       战略落地到绩效管理的工具

4.1     战略绩效管理的图表卡

4.2     战略实现路径：战略地图与工具

4.3     案例：某公司战略地图

4.4     演练：部门战略地图

5       绩效目标量化技术

5.1     计划表工具：战略目标-组织目标-人才目标

5.2     绩效目标量化技术

5.3     绩效衡量标准量化技术

5.4     案例：某岗位绩效计表

5.5     演练：下属某岗位绩效计划表

第四单元 绩效辅导

1       绩效辅导的心态：不忘初心

2       绩效辅导的目的-目标-任务管理

3       绩效过程指标纠偏与辅导

3.1     结果型指标与引领性指标

3.2     绩效过程管理工具1---SMART

3.3     绩效过程管理工具2—5W2H

3.4     绩效过程管理工具3：PDCA循环

4       绩效行为的辅导

4.1     最恰当的辅导时间

4.2     日工作追踪工具与技巧

4.3     周工作会议的员工自主管理

4.4     行为辅导中完善能力模型

5       绩效素质的辅导

5.1     岗位使命目标澄清

5.2     企业文化与员工三观教化

5.3     员工愿景规划与发展路径

5.4     素质辅导中完善素质模型

第五单元 绩效面谈

1       绩效面谈前必要的准备工作

1.1     心态准备

1.2     测评：沟通心理地位

1.3     资料准备

1.4     环境准备

2       绩效面谈中的沟通风格与技巧

2.1     测评：沟通风格

2.2     沟通风格的结构化改善

2.3     沟通中的价值转换技巧

3       针对不同人格的激励技巧

4       运用教练技术制定改善方案

4.1     案例：招聘目标未达成的改善方案

5       绩效激励的应用

艾博老师

î 讲师背景

n   “组织自动化运营系统^©”创始人

n  资深企业管理咨询师、培训师

n  擅长商业模式落地、动态股权激励、阿米巴经营

积分制管理、责权利量化、战略绩效、企业大学、企业文化

n  国内多所知名院校总裁班客座教授；

n  多家知名企业合伙人；

î 工作经历

艾博先生曾任职于和君咨询、三一重工集团、葵花药业集团。

10年企业人力资源高管，10年企业管理咨询实战；20年的科学管理实际操作中积累了深厚的理论研究和丰富的实战经验；10万以上受益学员遍布中国20多个城市，培训满意度90%以上。

以成果呈现培训效果，培训+教练辅导+咨询技术，解决企业实际问题，注重问题诊断调研及培训现场辅导。

î 授课特点

艾老师崇尚科学管理，研究科学管理，践行科学管理，推广科学管理，集复杂的科学管理于“组织自动化运营系统^©”中，理清科学管理中各个因素的逻辑关系，通俗易懂好落地，有理论、有规则、有方法、有工具。

授课轻松诙谐、理论宏厚、激情四射，喜欢用通俗易懂的语言来阐释复杂的管理理论和案例。

重视课前需求调研，根据企业需求设计课程内容，课中演练、辅导，课后跟踪培训评估与成果转化。

培训现场坚持学员互动产出实效，通过行动学习、引导技术、教练技术、行动学习、案例模拟、情景仿真、视频分析、现场案例等方式进行培训。