学五大核心管理技能做优秀的中层管理者

学五大核心管理技能做优秀的中层管理者
课程大纲（2天）
一、课程背景：
1.为什么中层管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
2.为什么中层管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
3.为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？
4.为什么成天为下属的不力苦恼？
5.为什么下属总是不理解自己的指令，甚至对自己有很多意见？
6.为什么在与下属沟通甚至在跨部门协同上总是矛盾重重？
7.为什么不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？

二、课程目标及收益：
1.训练中层经理转变角色，重新定位，打造团队，做优秀的职业经理人
2.学习角色转变、情境管理、人际与工作沟通、下属辅导、员工激励等5项核心管理技能；
3. 学习使用管理技巧和工具如3F倾听、GROW模型、辅导5步骤、ERG理论、RESPECT模型、等；

三、授课特点
1. “实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2. 2天内完成5大议题，14个案例分析题；
3. 课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；

四、课程大纲：
一、中层管理者角色上的四大转变—角色转变 重中之重
1.      哈佛大学对于管理的定义：通过他人的手完成组织目标的科学和艺术
2.      中层管理者的第个必要转变：从个人贡献者变成团队贡献者
  案例分析：刘邦为什么能成功？
  中层管理者的两大核心任务：决策和用人
  关注下属的培养
3.      中层管理者的第二个必要转变：从解决问题导向到目标导向
  目标导向才能创造价值，且从流程和细节中脱离出来
  目标的SMART原则
  练习：下列哪些是目标？
  目标的两大分类：常规目标和项目目标
  两大目标的实现方法论
  练习：写出你全年的核心目标？
4.      中层管理者的第三个必要转变：从经验管理到科学管理
  科学管理的优势是可复制、课传承
  从人管人到制度管人
  制度管理的热炉效应：警告、即时、公平、一致、
  练习：如果你在管理中遇到这种情况，该如何制定和推行该制度？
  大脑的两套系统：系统1和系统2
  总结管理工具和方法论
  要把系统2的东西变成系统1，提升效率
5.      中层管理者的第四个必要转变：从管事到关注人
  管人三要素：个性、本性和需求
  案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？
  本节输出工具：SMART、热炉效应、常规目标和项目目标方法论

二、经典领导力模型：情境领导—下属的状态决定上级的领导方式
1.    什么是领导和管理？
  领导和管理的区别
  领导的风格由谁决定
2.    情境领导的起源
  下属的状态决定上级的管理方式
  意愿和能力两个维度
  能力：完成任务的知识与技能
  意愿：下属意愿、动机与信心
  练习：这些案例说明什么？
3.    下属的四种准度：R1、R2、R3、R4
  R1:没能力 没意愿 R2: 有意愿 没能力R3：有能力 没有意愿 R4：有能力 有意愿
  视频练习：下面这些员工分别处于哪种准备度？
  练习：请根据情境，判断员工的准备度？
4.    上级对下属的两种领导风格
  对待关系：鼓励 赞同 倾听
  对待工作：支持 授权 细节
  情境的不同决定了领导的行为不同
5.    领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
练习：这些领导都错误的使用了什么领导方式？
练习：为什么R4的人
6.    练习：全同为什么会在领导下属上失败？他还有什么需要改进的？
本节输出：员工的四种状态识别，上级的四种领导方式，关注R4且警惕R2

三、下属辅导和培养—下属的成长既是领导力的要求 打造高绩效团队
1.    辅导的定义
  辅导的概念
  教育、培训、辅导、教练的区别
2.    辅导下属和培养下属的重要性
  水涨船高
  教会徒弟、解放师傅··
  激励下属
3.    松下先生教人五个步骤
  人获得知识的五个方法
  松下先生的教人五个步骤的核心
  演练：如何识别五个步骤中核心步骤？
  演练：刘经理为什么能成功？
  该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？
  辅导可以随时随地的进行
4.    辅导下属的3S原则
演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？
5.    教练式辅导概念
  什么教练的GROW模型
  GROW模型在绩效沟通中的应用
本节输出：松下先生辅导5步曲、3S模型、GROW模型

四、人际沟通和跨部门协同—同理心沟通，实现跨部门双赢
1.    沟通的概念
  沟通的定义
  沟通的三大核心是：倾听、同理心、确认
  同理心的三个要求
2.    沟通的GR流程
2.1  沟通第一步 粉碎自己的立场 保持空性 放下自己
2.2  沟通第二步：进入对方立场 3F倾听
  首先倾听到对方的情绪 Feeing
  其次倾听对方说的事实 Fact
  区分事实与评价的区别
  练习：下列哪些是事实，哪些是评价？
  再次倾听对方的意图Focus
  明成祖朱棣善用Focus
2.3  沟通第三步：先、明、断
  回应的三个要求
  先处理情绪、再确认需求、做出回应
  练习：作为销售总监，他该如何说服王丽出国开拓市场？
3.如何进行跨部门沟通？
  游戏：一起找到共同的结果？
  反思：为什么你的小组没有成功？这分别代表跨部门沟通中的什么障碍？
  跨部门沟通的5个秘籍
  统一目标
  同理心
  认可赞美对方付出
  主动和提前
  感情银行不可缺
  跨部门发生冲突的解决方法
  演练：为什么李经理和王经理最终在冲突中相逢一笑泯恩仇？
本节输出：沟通的GR模型、倾听3F模型、跨部门沟通5个技巧、跨部门冲突解决方法
 
五、员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
1.    激励的心理学原理
2.    激励的ERG理论
  生存需求、关系需求和成长需求
  这三个需求和马斯洛需求之间的联系
  ERG理论给我们激励的启示：
  某个层次的需要得到满足越少，则这种需要越为人所渴求
  较低级的的需求得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强
  较高级的需求越是满足得少，则对较低级的需求的渴求也越多
  练习：我们该如何激励今天的员工尤其是90后？
3.    激励的RESPECT模型
  RESPECT模型的字母含义
  激励中国人排在前三位的是什么？
  练习：我们该如何应用该理论？
4.    激励的6大方法
  愿景激励
  目标激励
  情感激励
  授权和信任激励
  职业生涯发展激励
  尊重激励
5.    员工的六大激励原则
  结果导向
  及时性
  意外性
  公平性
  针对性
  权变性
  案例分析：任经理的激励员工有什么问题？
本节输出：激励的ERG理论、RESPECT模型、激励的6大原则和6大方法

张书豪：---客户重复采购率最高的实战派老师之一

工商管理博士
25年工作经验，曾经先后供职于美国都乐、法国百吉福、美资纳斯达克上市公司及等；
17年企业高管经验，曾担任人力资源公司副总、大中华区人力资源总监、总裁助理等高管职位；
自2007年起，担任超过8家公司的兼职企业管理和人力资源顾问；
DISC行为风格认证分析师；
《五维领导力认证讲师》
美国NCDA认证职业生涯发展师；
12年培训经验，服务客户超过300家；重复邀请内训客户50家以上
常驻地：上海