集团管控体系建设

课程目标
   掌握集团管控的基本方法，为明确集团战略与组织架构，提升集团企业的组织能力奠定基础

集团管控的意义
   GE公司的多元化
   长江集团
   联想控股
   集团管控定义
 
集团管控面临的挑战      
   集团总部与子公司法律上是相互独立的实体，集团对子公司的管理需通过资本，控制与协调进行
   集权还是放权？是集团管控的核心问题之一（管控模式）
   跨地域：集团业务范围往往跨区域，跨省或跨国
   跨行业：资本的逐利性决定了企业业务的多元化
   多元化：集团企业员工构成复杂，有地域、民族和文化等差异
   信息化：集团内部信息系统建设、技术路线及应用水平上存在差异
   流程局部化：下属企业注重局部流程，缺乏全局眼光
 
中国企业高速成长中，管控问题突出
   集团总部定位不清、角色“错位”（先有儿子，后有老子，总部与子公司用一套职能部门）
   曾经有效的管理模式不适应规模膨胀、结构复杂化和跨地域发展
   子公司形成“诸侯化与内部人控制”（例：JT集团的“品行考核”）
   总部管理手段“缺位”和“越位”，价值不能充分发挥（总部什么都管）
   管控模式“一刀切”，不适应不同业务单元的特点和发展阶段
   过度集权，无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度（没有总经理的子公司）
   过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥（某研究院的下属公司）
   持股结构与集团治理不匹配（例：建筑公司与房地产公司股份)
   集团文化对多元业务包容性不够，集团凝聚力不足
   人才队伍现状不能满足集团管理需求（人才测量，我们找不到合适人才！）
   缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式（子公司职能、职责、流程缺位，没有董事会意识规则，决策流程，）
 
案例
   中航油
   巴林银行
   三九集团

集团管控三大体系
   战略运营
   集团组织体系
   职能体系

如何构建管控体系（图）
   战略：组织管控是战略的延伸
   法人治理结构
   明确划分股东、董事会、经理层各自的责任
   管控模式的支撑体系

三种基本的管控模式（图）
   操作管理型
   战略管理型
   财务管理型

管控模式选择与战略相关
案例：
   中航集团
   中国船舶集团：

管控模式选择与企业发展阶段相关
   组建期，规模较小，专业化，经营管控
   成长期，规模扩张，多元扩张，战略管控
   成熟期，规模较大，有限多元化，财务或战略管控
   衰退期，规模收缩，业务板块收缩，财务管控

如何确定集团总部功能
   集团总部6大功能（图）
  战略管理
  资产与投资管理
  绩效管理
  财务管理
  人力资源规划
  协调与共享服务

集团总部定位
   运营操作型：
   战略控制型：
   战略设计型：
   控股公司型：

集团文化管理
集团人力资源管理
集团财务管理
财务管控中的误区
如何确定集团财务权限

资深领导力讲师、中欧国际工商学院校友会副会长、清华大学及美国ALAMO/HRO认证领导力教练，引导师（Facilitator）、清华大学继续教育学院特聘讲师、清华领导力实验室成员、清华大学能源研究中心专家、纵横商学院培训师、北京理工大学MBA中心特聘教授、欧美同学会国际MBA协会理事。何平老师在跨国500强、NASDAQ上市公司及创新型高科技公司拥有近二十年的企业运营经验，曾在英美跨国企业及清华高科技公司等担任中国区总经理、执行副总裁、事业部总经理等高级职务。负责企业运营、市场营销、大型生产线投资、创新项目商业策划与融资等工作。何老师多次受邀赴欧、美、澳、港、东南亚等地参加国际论坛与高端会议。何平老师为国有控股公司、大型民营及创新企业、中央及各级政府机构、非政府组织、商学院（欧洲国际交换生课程）讲授领导力及商业管理课程，广受企业家、管理者以及政府官员的好评。其中包括：领导者与领导艺术、行动学习与变革、Facilitation（引导者技巧）、领导者的自我管理、创新战略与竞争、组织沟通、项目管理、绩效管理、商业演讲技巧、集团管控等何平老师拥有中欧国际工商学院MBA学位。