企业成功运营与高效协同-刘成熙老师-2天

刘成熙老师-核心精品课程-中高管课程-组织诊断与经营能力提升

主讲：刘成熙老师

课程前言

中高层管理干部组织诊断与经营能力提升提升在企业经营管理工作中十分重要，它有助于及时分析诊断组织发生了什么，又如何应对，制定解决方案。诊断企业经营战略、措施和制度是否合理，精准识别出企业经营过程中存在的问题。经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题，营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的解决方案。

本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对组织诊断企业的经营效率问题，通过差距分析，环境扫描，对战略，管理，营销，产品，人力资源，等多方面分析，把握分析要点，精准找出企业问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，以更高效的方式应对企业的未来。

课程目标

1 掌握企业经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，重新认识本企业的经营规划、经营方针，具备经营者的思维

2 从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力

3 认知企业运营环境及企业内部管理流程，提升组织运营效率

4 学会如何做经营效率分析-找到真正的差距，掌握经营效率与问题解决范畴与逻辑框架

5 掌握经营效率提升的策略，从市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度提升

6 掌握经营效率提升的执行技巧，从年度目标到部门目标找出差距，掌握从组织-人才-文化-运营-协同等多视角提升经营效率

7 掌握经营效率与问题解决的步骤及相关工具，开好经营效率提升分析会议，学会闭环管理与落实，提升组织效能

讲师风格：

1 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

2 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

3 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

4 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

5 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

6 由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：中高层管理

课程安排：2天12小时（AM9：00-12:00;13:30-16:30）

课程大纲 

第一单元：组织诊断与经营思维认知提升

一、 企业经营的应有认知

1 时代在变，环境在变的趋势分析

2 未来趋势，经营导向的掌握要领

3 破除行动惯性陷阱

4 亲身体验，个案实证的成功要领

5 讨论:我们的未来共识(经营的基础)

二、 组织诊断的逻辑与循环框架

1 决策与计划

2 收集信息

3 进行诊断

4 干预行动

5 复盘评估

三、 韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”

1 Box1.使命目标—我们为谁创造价值

2 Box 2.组织结构—我们是如何分工的

3 Box 3.关系流程—谁应该和谁一起工作，公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

4 Box 4.奖励激励—如何激发员工的动力，考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

5 Box 5.支持机制—支持组织工作的系统和流程是怎么样的？有足够的协调手段？

6  Box 6.管理领导—团队领导能否保持盒子平衡，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

四、 经营效率为何重要?

企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能）

五、 什么是对的经营战略发展方向？

1 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

2 规划：企业面对环境变化的基本因应构想

3 实践：实现战略之高度行动力（资源）

4 回馈：关键差距与修正

六、 战略发展方向-清晰和共识，3个C

1 Consensus战略共识-未来战略方向要达成共识-高管团队必须对未来达成共识。

2 Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导

3 Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色

七、 经营效率vs效能-是什么?

1 团队整体发挥的战斗力

2 正确的做事vs做正确的事

3 企业经营的效率与指标

八、 如何做经营效率分析-找到真正的差距

1 什么是业绩差距

2 什么是机会差距

3 选出关键差距

九、 经营分析会的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营目标

1 聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标

2 聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动

3 聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源

十、 中高层管理干部应具备的八大经营能力

第一：战略思维与规划技巧

第二：战略解码与业务承接

第三：战略执行与组织协同

第四：工作管理与效率提升

第五：高效沟通与冲突解决

第六：人才梯队与团队建设

第七：绩效提升与监督反馈

第八：卓越领导与决策优化

十一、 企业经营效率提升的范畴

1 市场分析-新业务开发

2 客户分析-新客户开发

3 产品分析-产业设计

4 人力分析-人效优化

5 运营分析-协同创新

6 财务分析-开源节流，降本增效

十二、 企业经营系统思维基模

1 成长上限

2 舍本逐末

3 反应迟缓

4 目标侵蚀

5 恶性竞争

6 富者越富

7 共同的悲剧

8 饮酖止渴

9 成长投资不足

十三、 企业经营分析与问题解决-逻辑框架

1 分析现状

2 发现问题

3 找出原因

4 提出对策

5 形成方案

6 执行落地

第二单元：组织经营效率提升与策略制定

一、 战略市场洞察分析

1 宏观分析

2 竞争动向

3 客户分析

二、 市场洞察的分析工具与应用

1 宏观趋势分析-PEST分析法

2 行业分析-集中度分析法

3 行业分析-价值链分析法

4 行业分析-五力分析模型

5 需求与市场环境分析法

6 竞争态势分析法

7 行业成功关键因素KSF分析法

三、 市场问题发现-新业务开发

1 需求

2 竞争

3 策略

四、 客户分析与问题发现-新客户开发

1 客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

2 业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

3 交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

五、 业务分析-项目业务承接

1 客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

2 价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

3 价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

4 活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

5 持续价值-提升利润

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

6 风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

六、 业务分析的工具与问题发现

1 波士顿（BCG)矩阵

2 基于价值链的业务模型分析

3 SWOT整合分析与对策矩阵

七、 产品分析-产品设计与创新

4 核心业务

5 成长业务

6 新兴机会

7 产品, 服务和市场创新

八、 人力分析

1 战略成功的KFS-成功关键因素

2 找出企业现在比较欠缺的因素

3 战略成功所需核心关键人才

4 盘点战略成功所需人才的能力要求

5 构建战略成功所需核心关键人才的能力

6 如何成功的与现在人才能力匹配及差距

7 组织人力能力的分析模板

九、 运营分析

1 运营模型与运作分析

十、 财务分析-降本增效

1 安全性-有没有能力偿还债务

2 效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来

3 收益性-是否充分地取得了经营成果（利益）

4 成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

第三单元：组织经营效率提升与落地执行

一、 经营指标分析与差距问题

1 财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

2 顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

3 流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

4 员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

二、 部门目标与差距分析

1 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况

2 确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况

3 关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况

三、 经营执行-组织关键任务问题分析

1 支持业务设计、尤其是价值主张的实现

2 业务增长举措和能力建设举措并举

3 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

四、 经营执行-正式组织分析

1 组织架构，管理体系和流程

2 关键岗位的设置和能力要求

3 管理和考核标准

4 组织体系对关键任务执行的支撑

五、 经营执行-人才分析

1 关键岗位和人才布局

2 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

3 获得-内部获取，及时培养，外部获取

4 激励与保留

5 基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

六、 经营执行-文化与组织氛围分析

1 文化 - 社会管制系统， 规范

2 组织氛围 - 对工作环境的感知

3 管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

七、 经营执行-组织协同与落实分析

1 重新全面思考调整影响执行的各个要素

2 分析一致性：我们的一致性如何?

3 问题解决方案的优先级排序矩阵

第四单元：组织经营效率问题解决与再成长

一、 经营分析与解决问题会议召开要求

1 由上至下统─思想和重视

2 会前充分准备

3 会后闭环管理PDCA

二、 选题-找症状，明确问题并确定目标- SMART

1 描述症状（问题的具体表现-基于组织绩效-组织经营）

2 针对具体表现重新阐述问题

3 确定解决问题的目标

4 GAP(差距) 和List(清单)

三、 自由讨论问题产生的原因

找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么？5W2H

四、 聚焦重要原因，剔除不相关原因

找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因

五、 将原因逻辑化、系统化

1 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因 

2 打开分类、量化数据、归因于内、解剖麻雀、建流程机制

六、 把问题原因按轻重缓急排队

找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序 

七、 把问题原因转换为子目标

制定消除原因的具体目标-SMART原则

八、 自由讨论解决方案

制定实现子目标的可能方案。

五个—致性闭环管理(机会、目标、策略、行动、资源)

九、 对解决问题的过程进行反思

1 问题、原因和目标进行整体回顾和反思

2 发生了什么事情?（困扰事件+情景）

3 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)

4 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）

5 给它一个专业化的题目（从企业经营分析视角）

十、 评估并确定解决方案

1 设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析

2 工具方法：收益/实施难度评估矩阵+矩阵评估法+风险分析法

十一、 制定行动计划

1 制定详细的可以操作的行动计划 

2 工具方法:行动计划模板