打造人才倍出的干部梯队：华为干部队伍建设实践

打造人才倍出的干部梯队：华为干部队伍建设实践

【课程背景】

“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。在很多企业都会遇到干部发展的问题：

l  老干部没有退出机制，新人没有发展空间流失严重，反过来又导致干部梯队青黄不接

l  干部队伍知识老旧，难以满足新的业务需求

l  干部不愿培养新人

l  部分干部任人唯亲

l  外部招聘空降兵难以融入企业文化，存活率低

那么华为是如何打造人才供应链支撑企业的快速增长，实现干部的人才倍出？如何进行人才数字化转型保障业务的？这就是本课要回答的问题

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为干部管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、华为人才管理纲要与其他公司有什么不同

1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

l  公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值

2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的

l  华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起

l  华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明

l  华为应届生招聘不招“管培生”

3、华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化

l  包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜

l  华为人才招聘的“掺沙子”

l  华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心

讨论：我们公司的人才观是什么？

二、战略为先，业务驱动的人才管理

1、基于业务战略的人才规划

l  明确支撑业务战略的人才战略

l  基于人才战略制定人才规划

l  人才规划要匹配业务业务发展

2、人才盘点与差距分析

l  预测业务发展对人才的需求

l  内部人才盘点

l  外部人才供应分析

l  人才差距分析

3、输出人供应计划和岗位补充计划

l  制定年度人力招聘计划

l  制定空缺岗位补充计划

4、人才供应计划落入管理者考核KPI

l  人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？

l  人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？

5、人才供应进展季度回顾和优化

三、华为干部选拔标准是什么？

1、干部选拔通用标准

Ø  核心价值观是干部选拔的基础

l  核心价值观是企业的DNA，干部则是染色体

l  通过关键事件来识别价值观的遵从

Ø  品德和作风是干部资格的底线

l  遵从商业行为准则

l  不符合品德要求的干部，一票否决

Ø  绩效是干部选拔的分水岭

l  绩效A和B+的员工才可能提升为干部

l  绩效结果不只是考核结果，更重要看岗位责任结果

l  如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？

Ø  能力是干部成功的关键要素

l  华为的干部能力要求的演进

l  华为干部四力

n  决断力

n  理解力

n  执行力

n  与人链接力

l  如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？

2、差异化干部选拔标准

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

四、华为干部是怎么选出来的？

1、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

Ø  优先从成功团队中选拔干部

Ø  优先从艰苦区域选拔干部

Ø  优先从公司主战场选拔干部

Ø  大胆提拔新业务领域的干部

2、蒙哥马利计划--面向人才

Ø  建立优秀年轻员工的超车道

Ø  通过优秀员工“曝光”机制，让优秀员工冒出来

Ø  建立蒙哥马利资源池，滚动循环

Ø  给机会，“打出”来的进入干部梯队

3、干部梯队

Ø  面向岗位，来自于业务战略的TSP

Ø  年度AAR/AAD

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

4、干部任命三权分立

Ø  建议/建否权

Ø  评议/审核权

Ø  否决/弹劾权

Ø  矩阵行权，两层审结

5、干部配备和任用原则

Ø  不虚位以待，跑步上岗

Ø  歪瓜裂枣才更甜

Ø  在最佳时间配置到最佳岗位，做出最佳贡献，给予合理回报

五、华为的干部是如何发展的？

1、华为干部发展的理念

Ø  将军是打出来的

Ø  自我负责

Ø  实践中发展

Ø  训战结合

Ø  自我批判

2、干部90天转身

Ø  三个贵人

Ø  四个步骤

Ø  5个谈话

案例：某优秀专家提升为干部，一年后阵亡的教训

3、不同层面人员的差异化赋能项目

Ø  FLDP，

Ø  华为干部高级研讨班

Ø  职业经理人反馈计划

Ø  各种角色的发展项目：GMDP /SDDP/PDDP

六、华为干部是如何流动的？

1、横向流动

Ø  高级干部的之字型发展

Ø  华为内部人才市场

Ø  中国与海外、总部与区域、跨体系之间的干部流动

2、纵向流动

Ø  每年10%的干部末位淘汰

Ø  考军长

Ø  祛除平庸干部

Ø  干部战略预备队：抗日军政大学还是五七干校？

七、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

1、工作作风和道德遵从都要抓

2、干部的OEC调查

3、干部腐败问题是干部监管的重点

Ø  大胆授权是建立在严格监管的基础上

Ø  华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

Ø  建立完善的防腐败机制

l  不愿

l  不能

l  不敢

l  附录 A　华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B　华为干部二十一条军规

八、集中答疑与研讨

研讨：我们部门在干部管理方面存在TOP3问题是什么？如何解决？

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员