《人才引爆点：关键业务及管理人才培养策略》

 《人才引爆点：关键业务及管理人才培养策略》

◆ 课程特点:

ü  本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。篇章分为六大篇章、超过10个以上500强案例、超过20个以上的关键人才培养要素分析，以“人才培养项目”为核心，详细分解打造的系统化解决方案、实效落地。

u  课程对象：

企业中高层管理人员、人力资源管理者、承担人才培养职责的业务管理者

u  组织收益：

ü  本课程传递的十大关键技能：人才供应链、干部培养、专业人才培养、后备培养、师徒制、学习地图、场景教学、战训结合、人才极端加速法

ü  方法：从项目设计角度思考、梳理出一整套企业人才培养方法、解决关键人才打造问题。

ü  意识：提高管理者的人才培养意识、能力建设意识，实现人才培养上业务与人力资源的有效联动。

u  课程时间：

2天（6小时/天）

课程纲要：

第一单元：成功关键——人才培养项目的三大关键逻辑

²           起点：人才供应链四大工具（四维渠道）

²           案例：XX企业的“1200工程”（关于高管参与）

²           技巧1：培训工作本身的“补位协同”系统

²           技巧2：关于培训的“客户触点”

²           技巧3：在今后的工作里，同步设计出“管理者通道”

²           双P模型：人力资源工作新起点

²           问题：我们公司有哪些关键人才培养项目，目前的痛点（效果）如何？

第二单元、立足现在——管理者基于业务价值链的适岗培养（价值链与“五个看”）

²           我的观点：不能过于强调“领导力”的作用

²           2.1、业务价值链：将素质与绩效结合(建立干部培养的标准化体系)

²           对某生产制造企业业务流的分析（样例）

²           对某房地产开发企业价值链的分析（样例）

²           系统：打通所有行业管理者能力之后，我们的发现

²           参考：某研发制造企业“管理者运营六力”

²           参考：基于“六力”的业务管理者培养体系

²           主体设计思路四步曲

²           思考与提升——使用价值链模型

²           2.2、五个看与O2O：管理者培养形式的设计

²           工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式）

²           思考与提升：我如何设计干部培养项目？

²           案例：X企业初级经理培养项目的O2O混合式学习模式设计

²           例：中级经理特训营培养项目的O2O混合式学习模式设计

²           训练：思考一个项目的O2O混合式学习模式设计

²           2.3、小微案例：将管理经验有效萃取

²           参考：小微案例表、小微案例的广泛应用操盘

第三单元、放眼未来——人才梯队建设的入库、在库与出库（含培养操盘的“天龙八部”）

²           整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

²           1、人才梯队建设之入库：比例、标准

²           后备人才梯队建设——比例

²           潜才评价的操盘：过去、现在与将来

²           2、人才梯队建设之在库：级差时差、天龙八步

²           案例策略：人才储备及培养

²           综合策略：潜才的培养的“天龙八部”

²           要素1：明确的发展路径 （无利不起早）

²           要素2：学习+实践的结合

²           要素3：导师辅导

²           要素4：职能轮岗

²           要素5：一线业务实践

²           要素6：培训活动

²           要素7：日常评估

²           要素8：能力测评

²           3、人才梯队建设之出库及任用：三堂会审、五大陷阱

²           案例、基于业务的“三堂会审”模式

²           他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程

²           规避陷阱：人才梯队建设的五大陷阱

第四单元、破冰与融入——新入职人才培养的卓越之旅

²           两大痛点：新人融入公司最大障碍及培养策略

²           利弊分析：三大关键场景与三条建议

²           样例：某企业新员工入职培训整体安排（短关注期）

²           新人带教应该关注什么（以一年的关注期为例）

²           操作：导师可以做什么？（以一年的关注期为例，可灵活应变）

²           4.2、导师带教：新人成长的关键助力者

²           师徒化：师带徒的系统及策略

²           带教资格：带教系统中的导师标准

²           工具：“师带徒”的激励系统设计

²           协同规则：带教系统中的四个角色及分工

²           关注点、适合的锻炼点（时间管理原则）

²           岗位工作指导六步法（以及极致简化策略）

²           正向评价：带岗人对下属的评价方向

²           双向评价：导师与学员之间要做到双向评价，切忌单向实施

²           反向评价：下属对带岗人的评价方向

²           4.3、与职业规划匹配的带教策略——IDP计划

²           参考行动表单：个人发展计划(IDP)

第五单元：三位一体——业务人才培养经典实践

²           5.1、学习地图：员工培养职涯化设计

²           案例：关于学习地图建设的“得与失”

²           5.2、铁三角：员工培养系统化设计

²           参考案例：通过正确的方式培养员工

²           图景——员工能力提升的铁三角(全员）

²           工具：员工能力提升的“铁三角”实操策略

²           反求诸己：思考本企业的员工赋能系统（适合全员）

²           5.3、难题：有经验的老师傅“倒不出来”怎么办？

²           支撑工具——教学四步法

第六单元：“三段”式培养法——从常态化到极端加速的人才培养方法

²           培训的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

²           极端加速法：让人才跟上组织的步伐

²           极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

²           极端加速法的后段思考：学中干、干中学

²           共勉与操盘建议

n  课程复盘：有用——解决问题是最好的学习

何老师长驻地：深圳

u  碧桂园集团原营销学院院长

u  万达集团 原万达学院教学副总

u  平安大学原首席学习官

u  华润置原集团培训总监

u  家乐福中国原中国南区讲师

工作实践：

16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

专业研究：中大（岭南）EMBA，武汉大学、中山大学CHO班客座教授，中兴通讯顶级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳市稀缺人才项目特聘导师，《培训》及《人力资源》杂志专栏作家、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》、《价值裂变：人力资本增值创新之道》。