从技术走向管理

【课程背景】

国内外大部分企业的研发、职能管理岗位的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，研发技术人员从技术岗位到管理岗位的职能转变过程中普遍面临以下问题：

1、保持技术人员的工作方式，过度关注技术细节；

2、用技术的视角管理和指导下属，可是下属并不认可；

3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上司却嫌效率太低；

4、上级希望下属多提意见，可是技术管理者不愿意不说，不愿意承担责任；

5、对工作的判断二元化，非黑即白，不能灵活处理工作相关问题；

6、不能有效分派工作、领导团队，不善于使用管理工具与方法；

这些问题让走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪，企业也没有达到预期目标，上下级都很困惑和苦恼。

本课程从实践案例出发，系统阐释了从技术人员转变为对全流程负责的管理人员过程中要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等基本要求，让技术管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

1.     实现技术人员走向管理岗位的角色转变；

2.     明确管理岗位的基本职责要求；

3.     掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与协调工作、控制与纠正、领导与激励）；

4.     掌握与上级、下级、平级 沟通技巧。

 【课程对象】公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、管理岗位的技术员等

【课程时长】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：从技术走向管理的要点

1.     技术人员走向管理者的背景

2.     提问：从技术走向管理最大的困惑是什么？

3.     转型中常见的困惑

4.     管理者与技术人员特质区别

第二单元：管理的本质

1、管理的基本含义；

(1)   人

(2)   事

(3)   目标

研讨案例：学无所用

2、管理只对绩效负责；

研讨案例：自认有功

3、管理是一种分配；

(1)   责任管理

(2)   权利管理

研讨案例：责任能否传递

4、管理要为经营服务；

(1)   经营是选择做正确的事

5、管理的目的

研讨案例：开会表决

6、管理的内涵；

7、管理的两个维度；

8、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第三单元：管理走进新时代

1、从工业时代管理到互联网时代管理；

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；

3、管理逻辑：法在前，情在后；

   研讨案例：该不该罚

4、员工工作准备度；

(1)   意愿准备度

(2)   能力准备度

       研讨案例：自愿与不自愿

5、情境管理的干预方式；

(1)   推销

(2)   授权

(3)   告知

(4)   参与

   研讨案例：如何管理孙悟空

6、新时代管理者角色认知误区；

(1)   民意代表

(2)   借位管理

(3)   错位管理

7、新时代管理者角色定位；

(1)   指南针

(2)   镜子

(3)   引导者

   研讨案例：是否重新评审

8、新时代管理者在企业中的责任；

(1)   对上级

(2)   对下级

(3)   对平级

   研讨案例：不涨工资就走人

9、三脑原理对管理的启发；

(1)   安全脑

(2)   情绪脑

(3)   视觉脑

讲授案例：领导训话的表现

第四单元：管理者沟通管理

1、 管理沟通的内涵；

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：

(1)   下载

(2)   事实

(3)   同理

(4)   生成

     研讨案例：固执己见的老赵

4、管理者倾听的两大工具；

     研讨案例：下属谈单归来、下属谈单失败

5、管理者沟通的正向反馈；

(1)   正向反馈原则

6、管理者沟通的负向反馈；

(1)   正向反馈原则

     研讨案例：易贴难撕的标签

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

(1)   想什么

(2)   要什么

(3)   给什么

(4)    做什么

9、DISC12种组合性格的沟通方式

视频案例：DISC的四种沟通表现

A、如何与不同性格类型的上司有效沟通

情境训练： 如何向上申请资源？

如何做好工作汇报？

(1)   与D型上司的沟通方式

(2)   与I型上司的沟通方式

(3)   与S型上司的沟通方式

(4)   与C型上司的沟通方式

B、如何与不同性格类型的同事和谐相处

情境训练：如何做好工作中的协调与衔接？

(1)   与D型同事的相处方式

(2)   与I型同事的相处方式

(3)   与S型同事的相处方式

(4)   与C型同事的相处方式

C、如何与不同性格类型的下属有效沟通

情境训练：如何向下布置工作？

             如何做好过程管控？

(1)   与D型下属的沟通技巧

(2)   与I型下属的沟通技巧

(3)   与S型下属的沟通技巧

(4)   与C型下属的沟通技巧

第五单元：目标管理

1、何为目标管理

(1)   科学

(2)   目标

(3)   人本

(4)   问题

2、目标管理的作用；

        视频案例：有了目标就有了一切

2、 目标管理的过程；

研讨案例：团队目标设定步骤

3、 目标管理的类型；

(1)   战略目标

(2)   绩效目标

(3)   执行目标

4、 目标管理的五要素；

5、 目标管理的SMART原则；

(1)   明确具体

(2)   可以衡量

(3)   可以实现

(4)   相关联的

(5)   时间限制

        练习：设定你的SMART原则的目标

6、 目标管理的五步流程；

7、 目标分解的原则及形式；

(1)   管理层级纵向分解

(2)   职能部门横向分解

     练习：目标分解

张红领老师 管理赋能专家

商学院九伴思创学院管理赋能学院首席技术官

美国ISOL国际学习组织协会成员

九伴7步共创®工作坊首席产品架构师

管理者成长地图研发项目组导师

曾任：麦当劳人才发展官

参与出版书籍：《创新型组织：可持续的创新力》

参与出版书籍：《思考型组织：领导者六种思考力》

待出版书籍：  《创新型组织：管理创新与创新管理》

实战经验：

张红领老师拥有多年丰富的大型知名企业实战工作经验，曾任职麦当劳人才发展官，具备人才发展、管理赋能实战经验.参与跟踪企业调研并开发注册《管理者成长地图项目》《创新型组织：绩效领导力》《创新型组织：管理创新与创新管理》《九伴7步共创®工作坊》中高层课程系列版权。

张红领老师帮助数百家500强企业、知名学府、行业领袖，完成人才梯队建设、人才发展赋能，管理者胜任力等项目，长期为中国移动、中国航空、中国烟草、东风汽车、红星美凯龙、中国农业银行、中国海油、中国平安、松下电器等500强企业服务与辅导，课程实用度高，跟踪课程落地及辅导、实战与情景训练为一体的方法，培训超10万人、覆盖企业超300家。帮助数澜科技、新东方教育集团、南方航空等十余家公司完成管理者成长地图项目落地培训，提升管理思维，掌握管理工具，搭建管理体系，改善企业问题现状。已具备多年授课经验：为各行各业进行《欣赏式领导力》《创新型组织：管理创新与创新管理》《管理者成长地图版权项目》《DISC在组织管理中的应用》等系统管理类培训，也曾在清华大学、浙江大学、吉林大学、天津大学等论坛讲座，具有丰富的授课经验好评度高达98%。

主讲课程：

《管理者成长地图管理者培养项目》标准版10天

《数字化转型下的新生代员工管理》

《管理思维：管理者角色认知》

《管理创新与创新管理：高效沟通与协助》

《持续增长—问题分析与解决》

《高绩效团队建设》

授课特色：

1.能够兼顾干货内容与形式演绎，保持较高现场满意度与返聘率

2.专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点

3.用相声演绎课程：直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑      

4.实践为王：问题导向(带着问题来，带着思路、方法回)，用案例编辑整个课程

授课记录：

海尔电器《管理思维—管理者角色认知》

洽洽食品有限公司《管理者成长地图管理者培养项目》2期轮训

中国银联《管理的本质与沟通》2期轮训

中国海油《管理思维—管理者沟通赋能》3期轮训

航空集团《创新领导力：用领导力驱动创新》5期轮训

中国联通《持续增长—问题分析与解决》3期轮训

平安人寿《管理者成长地图—自我管理》2期轮训

中国银行《管理思维》3期轮训

红星美凯龙《创新管理与创新管理》3期轮训

中国移动《管理者成长地图—自我管理》2期轮训