非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理
（知识产权课程，请勿抄袭）
【课程介绍】 组织中管理最难的项目就是“管人”，带队伍的人必须要学会管人才能够更好地完成组织绩效，因此，在组织的统一管理下学会部门负责人应会的人力资源管理技能是管理者必备的能力。本课程将从我部门如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。
 【课程收益】
    1、了解组织人力资源管理与战略的关系
2、了解人力资源管理的全景
3、掌握本部门人力资源规划的方法
4、掌握本部门岗位的职责及能力的设计方法
5、掌握两种有效的面试方法
6、熟悉绩效管理
7、掌握本部门KPI获取的1-2种工具
8、理解人才内部生长过程中我在做什么，如何推动我部门员工的成长
9、理解薪酬管理的基本内容，熟悉岗位价值评价的过程及评价方法
10、掌握绩效管理过程中直线经理分工负责部分
11、掌握与本部门员工绩效沟通的方法和工具
12、掌握培训本部门员工培训的方法
13、熟悉如何通过组织的竞聘机制来推动部门员工和自己的成长。
【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。
【课程特色】
    1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。
    2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。
3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端
4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。
5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。
【适合学员】 非人力资源经理，HR所有人员
【授课时长】     2天            
【课程大纲】     《非人力资源经理的人力资源管理》     
PART 1  组织人力资源管理的全景认知
    一、组织人力资源管理与组织发展战略的关系
二、组织的核心能力与人力资源管理
1、什么是组织的核心能力？
2、如何获取组织的核心能力？
3、组织的核心能力来自于组织的核心人才与组织的核心专长
4、找到你公司、你部门的核心人才
练习1：小组讨论，模拟发现本组织的核心竞争力
练习2：小组讨论，找出本组织的核心岗位
三、组织的可持续发展与人力资源
1、组织可持续发展的核心业务、发展业务和种子业务
2、组织的三层业务与不同阶段的用人机制
四、人力资源的全景展示
1、组织人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
2、组织发展的核心
3、组织人力资源开发与管理的运行全景
PART 2  基于核心能力的的人力资源战略规划系统——规划我部门的人力资源
    一、人力资源规划的基本流程，以及人力部门和业务部门的分工
二、人力资源规划的基本流程
1、如何做人力资源存量与增量的差异化分析
2、如何规划我部门的核心人才
3、如何进行组织选择和我部门的编制设计
4、如何规划我部门各岗位的能力差异
实践练习：以客户为导向的人力资源规划
PART 3  我们的岗位管理，我部门岗位的能力
    岗位管理中人力资源部门与业务部门的分工
    一、我部门岗位的分类
1、岗位分类
2、岗位等级
3、如何设计我部门的岗位
练习：设计我部门的岗位
二、初识能力
1、全员胜任能力是什么
2、岗位胜任能力是什么
案例：研发人员的岗位胜任能力、项目经理（生产经理）的八大素质
3、专业胜任能力是什么
案例：项目经理的专业胜任能力
4、不同人才类型着重考察的能力
三、职位说明书
1、如何编写职位说明书
练习：编写出我部门三个岗位的岗位职责和胜任能力
PART 4  如何从外部渠道获取我部门的人才——外部招聘
    1、现代组织招聘的特点：你在选择人才的时候，人才也在选择你
2、如何筛选简历：
网络简历和组织简历
简历造假的表现
3、如何邀约面试：第一步如何做，第二步如何做
4、面试官的素养
面试官的八大素养是什么，你具备几条？
如何通过形象、行为、眼神等观察，来获取应聘者的心理特征
模拟练习1：行为与心理
模拟练习2：眼神与心理
5、行为面试法-BBSI
什么是行为面试法，行为面试法的结构
应对行为面试法中四大模糊问题
如何设计行为面试法的问题
案例：行为面试法的八大问题
练习：小组讨论，设计行为面试法的问题
行为面试法的流程以及每个流程中如何做
情景模拟：两两配对，使用行为面试法面试
面试的座位安排
6、情景面试工具——无领导小组讨论
无领导小组讨论的方法
情景模拟：以小组为单位，进行无领导小组讨论的练习
7、招聘的误区，以及集中应聘者斟酌录用
8、面试意见该如何填写
9、校园招聘
如何设计校园招聘的宣讲内容
校园宣讲的要求
10、入职培训
入职培训的分工与合作
入职培训要做到实处才有价值
11、试用
在试用期内如何对待自己的员工
PART 5  如何从内部获取我部门人才——人才的内生机制建设我部门该做什么
    1、人才内部和外部获取比例关系
2、人才内生——我部门核心人才的摇篮
职业通道建设
如何推动我部门员工的职业发展
全生命周期的人才关注才能获得部门的核心人才
PART 6  薪酬管理
    1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化
2、薪酬的构成介绍
3、薪酬与哪经营的部分挂钩
4、如何配合组织做好岗位价值评估
5、岗位的不同级别与不同性质与薪酬结构的关系
PART 7  使我部门的工作与组织的战略保持一致——绩效管理
    一、如何理解绩效管理
    1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同
2、绩效管理模型的3、4、5
3、绩效管理中人力资源部门和业务部门的责任承担
4、不同的绩效管理阶段作为业务负责人该做什么
二、如何获取绩效指标
1、过程管理指标与结果性指标的区别
2、KPI的SMART原则
3、如何获取KPI指标
三、标杆基准法获取KPI的步骤
四、KSF法获取绩效指标
1、什么使组织战略，案例说明
2、KSF法获取KPI的步骤
确定组织战略
确定KSF
确定KPI
设计KPI关联度
整合形成绩效指标库
模拟练习：设计本组织的绩效指标库
五、平衡记分卡获取绩效指标
1、平和积分卡的几个维度：财务、客户、内部运用、员工成长
2、如何通过平衡记分卡获取KPI
六、如何通过OKR（Objectives and Key Results）获取绩效指标
1、什么是OKR
2、OKR适合什么样的组织、部门或者发展阶段
七、绩效指标的权重设计
八、绩效合同
1、如何设计我部门员工的绩效合同
2、如何与员工签订绩效合同
九、在我部门，我该如何应用绩效结果
1、如何把绩效应用于部门员工
2、如何把绩效应用于我的部门
PART 8  以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
    1、我该如何对待述职报告
2、我该如何编写述职报告
3、在部门内部我该如何组织述职
4、述职中我该如何问问题和评分
PART 9  以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环系统
    1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）
2、如何进行绩效沟通
模拟演练：我与员工进行绩效沟通
PART 10  如何培训我部门员工——以职业生涯为基础的培训系统
    1、如何理解组织培训
2、组织培训中公司、员工、人力部门和业务部门如何分工
3、作为部门负责人，我如何发现本部门的培训需求
4、培训我的员工，我该具备什么素质（讲师的6大素质要求）
5、培训的内容：心态、技能培训
6、培训的形式：要采取任何形式来教会我的员工
PART 11  为我和我的员工提供机会——竞聘
    1、有足够的信心面对变化的世界
2、我会写竞聘报告
3、我该如何评价我部门参与竞聘的员工
小结

教授兼博导 泰国皇家理工大学
某大型企业人力资源总经理兼领导力院院长、产品集团副总裁
净雅集团（中国企业的标杆）人力资源总经理、运营副总裁
大地影院副总裁
阳光喔教育集团副总裁、研发院院长
IBM咨询（世界三大咨询公司之一）客户方咨询项目经理

人力资源领域社会经历：
中国企事业单位培训网（人力资源专家库讲师）
国家职业资格全国统一鉴定人力资源师高级考评员
中国人力资源开发研究会注册高级人力资源管理师CHRP
中国人力资源开发研究会注册高级人才测评师
河北省信息产业厅人力资源管理协会副会长
河北人力资源开发研究会特聘第二届理事会专家团专家

【工作经历】:
某大型企业控股公司（集团）人力资源总监兼领导力学员院长、产品集团副总裁、公司总经理
韩老师组建新联合商学院，亲任商学院的院长，通过企业商学院的建设，课程的设计，以及魔鬼训练营的建设，为企业的人力资源的选拔、任用、提升起到了战略性的作用。
净雅集团人力资源总经理，运营副总裁，IBM咨询（世界三大咨询公司之一）客户方咨询项目经理
搭建国内最先进的人力资源管理体系，将人力资源管理进行战略性的整合，深入研究IBM人力资源管理在中国的运用，帮助国内龙头企业团建立基于战略的人力资源管理体系。

【授课特点】：
韩老师授课特点是逻辑性强，从战略高端定位人力资源管理，在课程中带领学员从自己的工作实际来分析、研究、及讨论，层层深入，由宏观到微观，解决实际问题并进行前期调查，课中征询反馈，课后跟踪回访。使其能与学员很好的交流，建立良好的关系，得到众多企业及学员的认可和好评。

【授课风格】：
巧妙地融合中、西方管理文化，将理论、实践相结合，并配有自己在实际管理过程中的案例；针对性的解决国内人力资源管理与企业战略管理“两张皮”的现象，逻辑性强，能发现学员的需求心理，有较强的控场和应变能力。