战略导向集团内控体系建设

1.内控体系首先必须基于管控
1)关于集团型公司
2)集团企业发展面临较多风险
3)中国企业发展的内在规律探索
4)内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
5)外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立
6)集团管控体系的建立——治理+控制+管理
7)集团组织体系整合（总部建设、子集团,事业部建设、孙公司建设）
8)大型集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
9)集团管控与内控体系

2.内控体系发展
1)内控的定义
2)内控的原理和机制
3)内控的种类
4)第一阶段:狭义的内控--传统的财务内控
5)第二阶段:管理内控体系
6)第三阶段:基于COSO的内控体系

3.《企业内部控制基本规范》解读
1)我国为什么要制定企业内部控制基本规范
2)我国制订规范有何法律依据
3)企业内部控制基本规范的整体结构解读
4)《上海证券交易所上市公司内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等相关内控法规的解读
5)案例：美国后安然时代的内控形势及对我国的借鉴

4.内部控制的框架与实施
1)内控体系
2)山明水秀还是乌烟瘴气——控制环境
3)火眼睛睛还是老眼昏花——风险评估
4)天罗地网还是网开一面——控制活动
5)未来之路还是丝绸之路——信息与沟通
6)十年一日还是一日十年——持续监控

5.自建的内控体系与母公司监控下建设的内控体系
1)自建内控体系的缺陷
2)母公司监控下的内控体系的建设(管控体系)
3)战略性建立内控体系—基于管理体系设计的内控
4)母公司主导建立内控的十二种手段
5)内控制度与流程建立的原理

6.内控体系四步法
1)第一步：现有内控体系的评价
2)第二步：内控体系再造或优化整体方案
3)第三步：内控体系的文本化与体系化
4)第四步：内控体系的持续评价与优化

7.基于内控体系的集团化运作
1)母子公司管控体系
2)治理管控
3)战略管控线
4)财务管控线
5)人力资源管控线
6)计划/预算管控线
7)审计稽核管控线
8)运营管控线

8.案例解析（穿插于课程中）
9.问题解答与研讨

　　中华企管培训网特聘讲师，中国首席集团战略与集团管控专家； 北京、天津、上海、山东、江苏、浙江、河北、重庆、深圳、山西、海南等30余省市管控顾问。承担集团控制力建设、集团财务管控、集团国际化兼并重组及二级子集团运作和管控等专项课题研究，取得丰硕成果；

　　多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团； 多家政府院校客座教授：大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；

　　多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授； 亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员； 他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”“国际化战略”、“国际化管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。