项目绩效考核与管理实务

第一天

• 项目绩效管理的地位和作用

1.1 项目绩效考核与管理的状况
1.2 什么是项目绩效
1.3 项目绩效考核与绩效过程管理
1.4 项目绩效考核的三个阶段
1.5 项目绩效管理的目的
1.6 如何做好项目绩效管理
1.7 项目绩效管理体系架构
1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理
2、基于项目的绩效考核体系设计
□ 传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别
2.1 项目绩效目标设计方法
2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
2.1.1.1 外部标杆法，内部导向法，平衡记分法，“TQCM”法
2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计
2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI
2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI
2.1.5 项目成员的考核KPI
2.1.6 IT类项目KPI
2.1.7 研发类项目KPI
2.1.8 工程类项目KPI
2.2项目绩效考核KPI权重设计
2.2.1 何为关键项目绩效指标
2.2.2 项目成员KPI设定步骤
2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则
2.2.4 成功项目绩效的KPI指标数量与权重设计
2.3 项目绩效考核方法设计
2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 无法“量化”时如何考核
2.3.4 可“量化”与可“衡量”
2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7 研发项目的文献考核法
2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合
2.5 项目绩效考核的组织与周期设计
2.5.1 项目绩效考核的组织设计
2.5.2 公司领导在项目绩效考核与管理中的作用
2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体
2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核
2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计
2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈
 
 第二天
3、项目绩效考核与管理体案例研讨
案例一：项目绩效考核的依据与基础
案例二：项目定性目标设定的不解之谜。案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
案例四：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例
4、项目绩效辅导与绩效沟通
4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲
4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法
案例：低绩效项目成员的辅导
4.3 项目绩效考核的八大误区
4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
4.6 项目考核如何与职能部门关联
案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
 
5、项目绩效考核结果的应用和反馈
5.1 项目绩效考核与激励分配的关系
案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性
5.2 项目绩效结果应用的前提条件
5.3 项目绩效结果应用的形式与方法
5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤
5.5 项目绩效面谈的六个要点
案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
案例：项目绩效面谈中争执的处理
6、项目绩效管理过程
6.1 项目绩效管理过程模型
6.2 项目绩效管理的全过程演练
案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）
6.3.1 项目后评估内容与评估流程
6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法
6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
6.4项目绩效管理全景应用案例（二）
6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
6.4.2 研发人员绩效考核
6.4.3 产品开发团队的绩效测评
6..4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核
7、有效实施项目绩效考核与管理
7.1 项目绩效实施要诀
8、互动答疑

陈和兰，中华企管培训网特邀企业培训讲师，高级咨询顾问，资深项目管理培训讲师，BPMP，PMI会员,CTA（剑桥国际培训师），《项目管理技术》杂志编委，LO咨询教练，成功项目管理学校副校长、教授， 厦门大学、中国海洋大学、美国北弗吉尼亚大学项目管理客座教授。

实战经验：
陈和兰老师在工作中一直从事企业管理和项目管理职业，积累了丰富的项目管理实战经验。98年至2000年担任项目经理从事具体项目的实施；2001年至今监管和辅导合同额在千万元以上的项目共100多个。曾组织编写了多家公司的项目管理方法论，包括但不限于项目管理流程、规范、模板、指导手册和项目考核办法等，经应用均取得明显经济效益。
陈和兰老师对项目管理具有深刻研究，通过实践提炼，在国内较早开发了《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。

曾参加会议：
2002年4月份，应邀参加“首次国际（中国）项目管理研讨会”，会上做了“基于IT工程项目的管理和评估”的专题发言；
2002年12月份应邀参加在北京会展中心召开的“2002年首届中国项目管理高峰论坛”；
2003年2月应邀参加在上海举办的“2003年中国项目管理研讨会”，会上均做了专题发言；
2003年4月应邀参加在深圳举办的“项目管理实用技术研讨会”并做发言；
2004年元月应邀参加“第二届中国项目管理高峰论坛”，并作《项目化组织的群组项目管理》专题发言；
2004年5月应邀参加第二届国际项目管理研讨会，并做专题发言。每次发言均引起国内外项目管理专家的关注，在业界已形成较高的影响力；
2004年7月应邀出席《新产品研发项目管理》研讨，并作《新产品研发项目的绩效度量与改善》的发言；2
005年1月应邀出席《第二届新产品研发项目管理高峰会》，并做专题发言；
2005年5月应邀出席《中国首届新药研发项目管理研讨会》，并做主讲发言；
2005年10月应邀参加《第四届中国项目管理高峰会》，并做专题发言。